职业经理人网投稿文章。（作者：姗怡 林南）
富士康“十三跳”文化剖析（之一）
自2010年1月至5月27日止，富士康（深圳）在不到半年时间连续发生员工13次跳楼事件。频繁的自杀事件引发的有关“血汗工厂”的愤怒，谴责此起彼伏。绝大多数网友认为是富士康严苛的管理产生高压力及加班低收入、心理失衡而导致的。
有台湾学者曾指出：富士康的管理模式，有着传统台湾企业的特别痕迹：即重视伙伴，不重视伙计。由此，企业中无形中潜藏了不平等的因素，冲击着现代社会“平等”的价值观念与WTO中的“无歧视原则”，在企业，台干地位高于陆干，甚至以开辟“台干专用通道”来树立这种文化，造成了富士康两岸员工的对立；保安制度的严密，又造成其高人一等的姿势，加剧着企业歧视现象与对立状态。这些无法掩饰的现象让大众对富士康形象始终存在歧义。
有网络评论：富士康作为企业，其“稳步发展除了利润、规模、实力等硬实力指标，也包括企业形象、制度、文化等软实力指标。一味追求企业利润和规模扩张，忽视企业文化随时可能遭受突如其来的风险。”而我们更认为，企业除了硬实力、软实力之外，还存在第三种力量，那就是隐实力。在这里，我们提到的硬实力仍是传统所指，软实力是指管理与技术、知识与能力层面的，而隐实力则是这两种实力之中的隐性存在——是企业灵性资本的存在，它存在于企业家与员工灵魂之中。富士康13位年轻员工以生命完结的方式对社会宣示：他们灵魂存在着需要！
富士康作为世界首屈一指的代工企业，其硬件与硬实力领先地位是毋容置疑的，其软件与软实力也与此相适应——严密的、几乎天衣无缝的制度管理，数一数二的加工制造技术是一般企业难以取代的，这也是富士康走向世界的前提与资本。
为适应世界性的代工制造需要而创立的富士康管理与富士康文化，让富士康员工虽享有不是最好但也不是最差的福利，不是最高但也不是最低的工资，承担高强度的劳动但身体还有制度之外的自由——甚至有人认为无可厚非，富士康不能被“妖魔化”。然而，从现代企业人所需要的精神皈依而言，压垮富士康那些年轻员工的并非一定是高强度劳动本身，也不是工资的多少，而是这些制度所包含的企业精神，是他们的灵魂被囚禁，梦想被粉碎，对生活失去了信心——根本上是企业没有把他们当作有灵性的人看待。
富士康正是因为忽视了这点才造成了目前的被动与尴尬局面。就从媒体采访关于员工加班多到上百小时这点看，说是这些员工需要金钱，认为加班的企业才是好企业。他们生存的现状是需要钱，但他们更需要生命尊严与身心智的健康。如果生命尊严与身心智健康没有了，金钱对于他们有什么用——这一点，年轻人不懂，老板不懂吗？实际上，是老板更需要金钱，是老板把员工当作会赚钱的工具，是老板把物质财富看得比员工的生命更重要。否则老板完全可以按照劳动法来做企业，老板完全可以无歧视并有社会责任感来做企业，引导员工珍惜生命与健康。几百年前的康德已经提出哲学：“人是目的，不是工具”。为什么我们的老板们漠然？！与生命相比，钱真的那么重要吗？
我们员工的生命幸福指数真的是完全建立在金钱之上吗？
富士康（深圳）13位员工的跳楼“壮举”，其实已经告诉我们，不是。
从心理学的角度看，用跳楼的方式结束生命说明自杀者有强烈的摆脱约束、解脱自己、追求自由的欲求。
此外，我们企业的战略目标与员工的追求真的是不可调和统一的吗？世界上规模比富士康大的企业应该还有，但企业做到极致不是规模而是对人的生命的态度——是“上善若水”，是“敬天爱人”的态度，是企业的公正之心。
我们认为，富士康存在着伤害企业形象的硬伤，其根源在于企业的文化。富士康真的需要好好反省一下自己的企业文化。我们也真的希望富士康能够优化自己的企业文化。
富士康“十三跳”文化剖析（之二）
美国有位学者说得好，“企业文化对企业长期经营有重大作用，在下一世纪十年内企业文化有可能成为企业兴衰的关键因素。”
纵观企业发展的历史，企业追求物质财富的目标越高，越需要非物质财富的精神来相匹配。应该说，富士康作为目标宏伟、规模一流的“代工大王”，需要用一流的企业文化来相匹配，这还不仅仅是需要而是必要。富士康如果只注重经营规模与经济效益，不研究管理对象的活的精神与深层的文化需求，不注重建立员工的精神家园，不注重改善劳资关系，企业管理停留在传统与落后的文化层面上，企业就会失衡，就会失败！企业的社会效益就会是负面的。
企业文化是企业的非物质财富，企业注重它就会产生正效应，否则就是负效应。文化因素、文化氛围对企业的影响是看不见的手，无时不刻地存在着。富士康要走出困境，必须在企业文化上下功夫，真正用人文的、无歧视之心善待员工，并让企业文化成为企业在市场致胜的真正力量。
企业有什么样的价值观就有什么样的企业文化，就有什么样的企业文化氛围。文化氛围是企业诸多矛盾的集中反映，抓住表面，追根溯源，往往能找到问题的实质；负向的文化氛围是企业发展的潜在危险。如，富士康员工个体既不能有个性，也不被认知，相互之间很多是“最熟悉的陌生人”——今年第一起跳楼案件中，同一宿舍的其它9个人都不知其姓名；今年以来员工频密度的跳楼，仅5月份就连续有6个跳楼，说是“维特效应”、风水问题或许不无道理，但深层次原因，却是企业氛围中长期弥漫着一股将普通人的生命看作工具的文化，这是问题的根本原因，也是企业积重难返的罪魁。
企业对待员工生命的态度，员工对待自己生命的态度，都需要人文来化成。如果忽略了，生命就会没有意义与归宿。员工以结束生命的死来抗争，这说明了什么？！明智的企业管理者，本应敏锐地从企业气氛的蛛丝马迹中判断出企业文化的必然走向，及时有效地来扭转逆向的文化和整合企业文化。
企业气氛是风向标。每个企业都会有各种各样的气氛，只是呈现出来的方式不一样，员工对企业气氛的感受也各有不同。企业气氛是平等的、宽松的、包容的、友善的、和睦的、温馨的、令人留恋的还是家长制的、苛刻的、防范的、压抑的、沉闷的、相互封闭的、人人自危的？企业气氛的不同，可以导致完全不同的后果。这个问题不是一个简单的感情层面的问题，它会影响到人的情绪，影响到人主观上对企业的判断，影响到人的去留，影响到人是否愿意奉献才智、是否愿意自觉维护企业的声誉。
接触中的一些企业人员谈到跳槽的理由时说，我不在乎收入多少，我在乎的是企业的环境，这个企业环境不好，所以我要离开。敢说这个话的人，不光是有知识技术资本的白领，也有仅仅靠劳动力吃饭的蓝领。企业员工对一个组织的需求，除了物质因素外，还有精神上的需求。
社会发展到今天，年轻人的择业选择余地大了许多，他们对工作的取舍，已不仅仅是以衣食温饱为唯一目的。相反，他们在注重生存条件的同时，格外重视文化环境的好坏，格外珍重这个心灵栖息的之地。当员工选择了一个企业组织，某种程度上是把它作为一种感情和精神上的归属，他将在这里满足生存需要、安全需要、爱和归属需要、受尊重和自我实现的需要。在友好的环境中，企业文化满足人的精神需要，使员工获得寄托、希望与动力，获得人格的完善。相反，员工对一个企业会失去了信心，梦想破灭，就会绝望，甚至会以走极端方式来毁灭自己毁灭企业。
富士康“十三跳”文化剖析（之三）
企业良好的文化氛围就像清新的空气一样，是须臾不可少的。良好的文化氛围对企业的健康发展、对员工创造力的伸展、对健全员工的心智、对完善员工的人格、对建立团队精神都非常有益。
有位企业家说得好，只有“员工快乐，才有产品快乐、市场快乐，最后才有老板快乐。”让员工快乐自信成为好的企业的一种工作原则。人在企业中的处境与心情，能决定订单和市场的盛衰成败。而不良的文化氛围是企业发展的阻力。
企业领导者对人性的认知决定企业管理的方式，信奉人性“恶”就会采用“X管理”，管理者就会对被管理者不信任、不尊重，就会态度生硬，就会缺少人性关怀，员工就会处在压抑沉闷的文化环境中，加上沟通不畅，上下隔膜就更大，当语言不能达到诉求之目的时，员工就会以非理性的决绝的方式去实现诉求。
富士康虽也提以人为本，遗憾的是，企业理念只停留在纸面上并没有真正贯穿在经营管理之中。如一方面提倡“上下同心”，一方面对同等贡献的员工采取不公平的待遇，这是对企业理念的嘲弄，结果是员工雇佣意识更加强烈，人才流失率更多。有关资料表明，富士康的人员流动率最高时达到60%以上。
具体表现还有：
1.歧视。一是地域歧视：由于经济、历史文化、生活习惯、语言方式的差别，甚至是意识形态的差别等原因，造成了一些特定的人群对另一特定人群的歧视；二是地位歧视：执掌某种权力的人对企业下层人员的歧视；三是能力歧视：掌握管理和技术等企业核心任务的人对掌握一般技能人的歧视；四是职业歧视：从事技术工作的人对从事服务业人群的歧视等等。
富士康内部形成了一个怪圈：企业管理层掌管着管理、技术、营销大权，普通员工却难以有参与的权利；股权只掌握在少数高层主管手里，同职不同酬，而且管理人员与普通员工收入悬殊甚大。即使同为管理者，大陆中层干部一般收入都要低于同级台籍干部。这些歧视政策让大陆方管理人员深感不平。
有的歧视在政策层面不一定显见存在，但最深层的文化潜规则在日常工作中却会展示并合理化，这种歧视表现在个别管理人员对员工的人格羞辱方面，这是造成对员工伤害最为严重的一种现象。如采取讥笑、羞辱、丑化的态度，造成人与人之间的隔阂、偏见和仇视却是显然存在的，而员工之间互相仇视，除了当事人精神的痛苦，企业最终也是要兜着走的。
2.长官意志，上尊下卑。富士康的管理是集权式的，管理者民主意识淡薄，员工对管理者是一种人身依附关系，甚至是完全的雇佣关系。员工不能认识自己在这个企业的价值所在。在富士康，等级观念严重，上下级关系非常明确，企业一切礼仪烘托上尊下卑的气氛，一般员工是难以崭露头角的，而高层管理者被人为地推崇，享有被“众人拥戴”的尊严。在管理中，哪一级应负的职责规定的很清楚，绝不逾距，管理干部大多面孔很生硬，说出话来就是指令，绝不能有回旋的余地。即便上级错了，下级也绝不敢提出质疑，更不能推翻上级错误的决定，企业也因此助长了一种包揽独断、助纣为虐的不良风气。
3.干群关系对立。一些基层管理者不具备应具有的管理素质，缺乏较好的为人修养，既不能为下级员工树立楷模，也不能有效调动员工，有时反而使员工产生对立情绪，动摇了员工追求的目标，影响到员工的心情，内心盘算着“我这样干活值不值”，消极式的“磨洋工”，对工作缺乏兴趣和热情，疏于专业技术的学习，质量观念淡薄，对企业和个人发展前途信心不足，甚至对管理者作为耿耿于怀，要么采取破罐子破摔，要么辞职走人，采用一种极端对立的情绪，如木马病毒迅速弥漫，对企业其他人员影响极大。这种惰性风气也导致企业在慢性自杀。
4.绝对的企业利益。富士康内部遵循这样一个管理信条：“进厂后请放弃你的一切自由”。每个员工一进厂，人的一切活动都在严格的管理和严密监控之中。时刻让人明白，个人是微不足道的，温良的人性也是没有的，只有企业的利益至高无上。这个口号中的“放弃”、“一切”、“自由”字眼，无时无刻不在提醒员工，这不是一个“梦工厂”而是一个“集中营”，必须完全约束自己，放弃自己。刚来的农民工不适应，刚出校门的大学生更不适应，常是上班一个月至三个月之内就离职。很多老员工也因为不适应这种方式的管理而自动离职。对于初来员工，脆弱的心理不应期就受到如此的影响，满怀激情的人生梦想就是当头一棒，当他感到处处掣肘的时候，选择离开还算聪明，选择死亡对于企业形象无疑是涂黑。
5．管理生硬。富士康的严格管理固然有助于整训一个有纪律的团队，但如果脱离了人，脱离了员工能接受的程度，实行完全的硬性化的管理（也就是众人所说的军事化管理）并不是合时宜的。因为到富士康工作的大多数年轻的农民工并未经受过产业化的基本训练，而一进厂，企业管理就以惩戒为主，大到生产操作规程、小到衣食住行，必须怎样做，不能怎样做，都规定得清清楚楚、明明白白，做错了，都有惩戒的条律和被照相的企业“监督之眼”，让员工感受到生存威胁无时不刻存在着，时间一长，员工工作与生活的意义全无，变成了一架只会说话的“机器人”，富士康的文化不说有意但至少是无意造成了这种结果，让员工失去了生活的信心。《员工守册》每年要修订和补充，表述方式都是“不得这样”、“不得那样”（为什么要这样却是说的少）。这种方式过多的强调了人的驯服与执行，这在某种程度上压抑了和限制了人基本的自由与激情。
6.收入差距过大。通常企业产生分配不当的原因是：一是一定数量和质量的劳动没有得到相应的劳动报酬；二是企业内的职位、工资、奖金和福利等缺乏科学的内容标准，方法简单，很少与员工劳动成果的质量、效益直接挂钩；三是企业财富积累过多，基层员工不能分享，内心不平衡就有气，以消极方式对抗是常态。富士康员工最多的抱怨往往在工资收入上，虽然企业明令禁止员工之间互相询问收入，如违反被看作是“违纪”，但员工仍然免不了私下里在收入上互相比较。而结果是，越比较越产生被剥夺、被剥削的心理，越比越有气。当然从员工这一方来看，攀比是一种负面情绪，是一种讲形式、重手段、轻实效的畸形心理，造成员工只比劳动报酬，不比劳动贡献。企业需要体恤员工，善待员工，很大一部份是需要通过利润分享来达到的，改善员工对分配不公的心理需要从改善薪酬计划来考虑。
在行为学家马斯洛看来，人的基本需求层次为：生理需求、安全需求、归宿需求、尊重需求、自我实现需求。但任何时候，无论人处在需求的什么层次，只要生活在社会中，还有一个最基本的需求是马斯洛忽略了的，那就是公平需求，与生俱有的还有自由需求。看不到这两点企业管理就可能跑偏，最终也不可能成功。最近连续13跳后，郭台铭来深圳才制定大陆员工加薪20%决定。当然这是一件好事，只是晚了点，致使付出的代价太大。
富士康“十三跳”文化剖析（之四）
企业文化如水，水能载舟，也能覆舟。
好的企业文化是“上下同欲者胜”的文化。
企业与员工互动，想员工之所想，急员工之所急，企业与员工分享利益，共赢共荣，员工才能与企业同舟共济。 这是企业营造良好的企业文化氛围的基本，其关键在于几个要素：
1.企业家把控、营造文化氛围。现代企业家不仅是控制与拿订单的高手，更应是创造与管理文化的战略高手才行。这是现代企业家摆脱不了的重要责任。
企业家应懂得怎样使企业对员工形成吸引力，懂得如何激发员工对企业的忠诚。要知道管理员工的方法不光凭计算机报告，而要靠文化的启发，把文化作为引导行为的杠杆。以新思维、新思想、新观念和新的价值取向来培植企业文化。提倡“健康丰盛的人生”的企业理念。把倡导敬业精神与社会责任感，员工对工作的满足与乐趣，员工有尊严地工作与生活，团队精神与集体协作等联系起来，在企业价值选择与管理制度中体现出来。
任何管理者都必须明白：一是其所拥有的是权威而不是权力，要让员工心悦诚服，是让他们接纳你的意见，而不是只用权力来压人；不要以自己的行事方式标准来衡量人，不以自己的好恶来判断他人的行为，不要把自己的价值观强加给别人，更不能把地域歧视、职业歧视当作一种默许的潜规则存在。一个企业的发展只有尽可能的融入多元文化，对企业的发展才是有利的。
在企业面临挑战和考验的时候，企业家要高瞻远瞩，从企业和社会互动、企业的社会责任、企业长期发展的角度审时度势。在富士康目前的危机事件中，我们认为，企业家应成为危机中“精神扳道夫”，将跑偏的企业列车引到健康正确的轨道上来。
2.中层管理者应做好文化的中介桥梁与协调融和工作。中层管理者的作用非比一般，如，及时发现问题，防微杜渐才是最重要的管理；让各个阶层的人互相了解劳动价值问题；关注另类员工，特别是老员工、女工、保守员工、进步缓慢的员工；无形教育比有形教育更有效，指导下属要先作出榜样，身先士卒，不能说一套做一套；中层管理者是上传下达的人，通过团队内部的团体活动方式，可以极大地改善文化氛围。
3.优化生产、生活环境。一是生产硬环境。工作场所如果适合人类生产活动，体现环境美、劳动组织美等内涵构成的动人景观，就能愉悦劳动者的心情，焕发劳动热情。那种为片面追求效益、效率、减少成本而牺牲人对工作环境的基本要求是不可取的。环境心理学告诉我们：在密闭环境中从事紧张工作的人极易产生“幽闭恐惧”。二是人文软环境。主要是人际关系环境。有快乐的员工，才能为顾客提供最卓越的服务。中国民族资本家卢作孚曾倡导：企业的事员工来解决。员工的事企业来解决。富士康应创造条件让员工把忧虑的事情留给公司去处理，这样员工才能专心服务公司；要留意关心员工的士气问题，着重检查什么问题困扰着员工；要让公司融入员工的生活中，而不是只扮演工作场所的角色，要让公司对员工的影响不只是在职业生涯上，同样要影响员工的私生活，影响员工的一生；公司要通过特别的文化活动，让员工把对工作的感受、对公司的感受以及心理困扰的问题说出来，以便有针对性的解决。
4.合理运用激励机制。多考虑员工的切身利益。薪酬问题是最敏感的问题，买好货就要出好价钱，想聘用优秀的员工，便应支付具有吸引力的薪水。“衣食足而知荣辱”，要让员工把企业利益看成是自己的利益，企业必须改变一种心理位置，企业如果认为给员工报酬过高，资方的留利就会变少，双方在利润分配上就会博弈。这样的话，不等企业炒员工的鱿鱼，就会有许多优秀的员工炒你的鱿鱼。
5.对员工进行心理修炼。每个人都有心灵困惑，这种困惑像围城一样，把人的思维禁锢在一个狭小的圈子里。在职场，会有职场困惑，现实工作环境与预期的工作目标有很大差距，产生心理落差；面对难于应付的上司、同事和客户，不能应付自如，常常捉襟见肘；面对日新月异的社会发展，有本领危机；每一个人的生命周期都有特殊年龄段所特有的心理问题等等，要面对认识自己、了解他人、处理情感、婚姻等一系列人生课题。一个企业要想让员工有信仰、有追求，就要着力去培养，通过心灵教育培养员工健全的人格、自省的能力、自我励志的能力、调适心理压力的能力。毋庸置疑，富士康的员工业务技能教育系统是很完备的，但惟独缺欠的是心灵教育。在这方面，国有企业是有优势的，常年坚持人生观、价值观、世界观“三观教育”，加之以必要的心理辅导必有好处。
企业在心理修炼上的培养，要沿着像台湾星云大师所提出的“心灵环保”的目标去努力，建立一个“环境友好、人际和谐”的精神家园。
6.建立对话平台。心理学家说：“我们极希望获得被人的赞扬，同样的，我们也极为害怕别人的指责。”批评所引起的愤恨，常常会降低员工的士气和情感，而所指责的状况仍然没有获得改善。作为管理者，一定要牢记的是“不要批评、指责或抱怨”。人性中最深切的秉性，是被人赏识的渴望。作为管理者，最需要的才华不是他的业务能力，而是他“粘合人”的本领，吸引和凝聚下属的本领。不要轻易责怪员工，要和他们平等对话，试着了解他们，试着明白他们为什么那样做。这比批评更有益处、更有意义、更有效果得多。管理者做到这一切，关键是要有同情、容忍和仁慈。
应该说，富士康的机遇是欧美人珍惜生命与享受的结果，是大陆改革开放的结果。种种机遇对于中国大陆年轻一代人而言，梦想就是发财致富。在富士康这一群追求摆脱穷困，社会阅历又甚浅的年轻人，这些还不懂生命与人生意义的新生代农民工，以生命为代价——生命在那里是一团灰色而非光明记忆，留给社会的是一片哗然与极度的震撼。正如学者所言：“他们是踏上了一条进城打工的不归之路。当看不到打工通向城市安家生活的可能性的时候，打工的意义轰然坍塌，前进之路已经堵死，后退之路早已关闭，身陷这种处境中的新生代农民工在身份认同方面出现了严重危机，由此带来一系列的心理和情绪问题——这正是我们从富士康员工走上‘不归路’背后看到的深层的社会和结构性原因（卢晖）。”，而对社会而言，“整个社会发展已经爆发“综合症”，从而逐渐呈现出“强国家、弱社会、小个人”的社会状态（李杨）。”然而，以“低人权优势”（卢晖）维持的发展是不可持续的。
