职业经理人网投稿文章。（作者:王林）
（一）探究根源
在中国的汽车服务行业，汽车4S店不缺乏完善的服务制度，缺乏的是完美的服务执行力。汽车专家们对该做什么、怎么做都做了非常详细地论述，但对服务执行效果的管控却谈的很少，其实这是一个很值得探讨的课题。
员工服务执行的效果取决于员工对服务对象的重视程度。“顾客就是上帝”这句行话便是最好的明证。“上帝”有员工最想要的货币，可事实上顾客并没有得到“上帝”般的礼遇。不过这也很简单，因为员工从来就不关心货币从何而来，他们只关心货币由谁来发，也就是说公司若想拥有完美的服务执行力，就必须授予顾客发放货币的权力。当然，这只是理论上的推演，现实情况中，它是否具有可操作性呢？
（二）搭建平台
顾客是一切利润的源泉。顾客有权对员工的服务做出自己的满意度评价，公司借助顾客的满意度衡量员工的服务质量，并以此作为绩效考核的标准，纳入员工薪酬核算体系中，从而使顾客拥有发放货币的权力。那么我们如何为顾客搭建一个行使权力的平台？
为了使顾客充分行使此项权力，我们要必要对工作流程进行进一步完善，加快它的运作效率。在日常工作中，我们时常会发现员工对技术含量高、劳动强度大、耗时长的工单互相推脱，致使调度师左右为难，工作效率也大打折扣。其实，这类问题的出现是必然的。因为人类天生就有规避风险的本性，付出与回报是驱使人们工作的重要因素。如果我们对工作进行等级划分，并赋予相应的分值，让同一级的技师做相对应的同一等级的工作，达到对每一位员工都是公平的。那么如此一来，员工就没有推脱的借口了，工作流程的运行也就更加快捷、有效。
（三）策划方案
1.划分各级技工的工作范围：
（1）划分依据
①技术水平 ②劳动强度
（2）划分程序
①由各班组长列出各自工种的所有工作项目，汇总到技术总监。
② 由技术总监将汇总来的所有工作项目，一一分类整理。
③由售后部经理牵头，召开各工种会议确定工作项目的等级，并为每项工作赋予适当的分值。
④由总经理签署同意，以书面的形式确立不同级别的员工的工作范围。
如图：
技工 工作等级 技术水平（%） 劳动强度（%） 总计（%）
一级 C 8 X 8+X
B+ 6 Y 6+Y
二级
B- 4 Z 4+Z
三级
A 2 W 2+W
注解：各级工作的技术分值差距越大，员工向上升级的劲头越足。不过，人力成本也将上升，这需要财务人员仔细核算，确定有效、适当的分值。
2.顾客评价
（1）评价依据
①服务态度 ②承诺实现度
（2）划分评价等级和分值
满意 非常满意 基本满意 不满意 非常不满意
50% 100% 0 —50% —100%
（三）制定顾客满意度调查表
车主：_____________ 车牌号：______________
员工 满意度 非常满意 满意 基本满意 不满意 非常不满意
服务顾问
维修技工
建议：__________________________________________________________________
3.薪酬核算
（1）核算公式
新工资=原工资+原工资×顾客满意度分值×工作分值
注解：在工作分值确定时，若顾客为正面评价，取劳动强度的标准值；若顾客为负面评价取其一半，加以核算。
（2）举例
①一位二级技工做了一项工作强度为4的B+等级的工作，且顾客满意度为非常满意，该技工可获得原工资为100元，若按新的薪酬核算，那么他的新工资该为多少？
新工资=原工资+原工资×顾客满意度分值×工作分值
=100+100×100%×（6+4）%
=110元
② 如若该员工的工作被评为非常不满意，那么他的工资又该为多少？
新工资=100+100×（—100%）×（6+4/2）%
=92元
由此例可知：顾客对员工的薪酬决定范围在[0 , 18],相当于员工原工资的18%，我想这足以引起员工对顾客的高度重视了吧！
（四）执行难点
1.服务顾问
(1)如何确定维修车辆的维修级别/
答：以该辆车最高级别的维修项目为准，确定工单级别。
（2）如何确定一辆由多种技工共同维修的汽车的维修级别？
答：按该辆车各工种最高维修项目为准。如：机修C级、钣金B+级。
（3）如何确定服务顾问的工作等级？
答：因为服务顾问的工作项目大体一致，技术水平单一，所以服务顾问的工作级别可以不分，确定一个恰当的分值即可。
2.调度师
如何快速有效得将工单派出去？
答：制作一张派工表，表中标有所有维修工的维修状况。如图：
机修组 一组
…… 技工1 ○ ○ ○
技工2 ○ ○ ○
技工3 ○ ○ ○
钣金组 一组
…… 技工1
