本文为职业经理人网投稿文章。（作者：陈利东）
长久以来，由于经验使然，创新更多地被我们狭隘地定义为“技术创新”；然而，随着各种要素地自由流动以及市场机制的逐步完善，创新已越来越多的体现为资源地更合理化组合与配置，模式创新已成为一种主流，它正带动中国经济实现新的跨越。
最近几年，有这么一类企业颇受瞩目，它们的发展速度超乎寻常，它们的产品深受消费者追捧，它们的经营模式更是业界的标杆，在不算长的经营史里，它们已经迅速成长为具有国际知名度和独特文化个性的品牌企业，这就是今天我们要谈及的“快品牌企业”。
在给快品牌企业下定义之前，先让我们来认识一下这么两个快品牌领域的杰出代表：ZARA和H&M。这虽然是两家身处传统服装行业的企业，但是它们的经营哲学却很酷，同时在品牌塑造上也取得了非凡的成就，因此，将它们作为快品牌经营模式的最佳诠释者一点也不为过。ZARA公司1975年成立于西班牙，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装零售商；H&M则是由ErlingPersson于1947年在瑞典创立，是瑞典最大的服装连锁经营商，欧洲第三大最有影响力品牌。其实，只要你熟悉了这两家企业的经营模式及其背后的驱动力来源，那么关于快品牌的定义问题自然也就迎刃而解了。所谓“快品牌模式”，其实就是企业通过对全球资源地有效整合以及供应链地合理管理，在正确实施了设计战略的前期下，企业更多元化地满足消费者的个性化需求并取得突变式成长的一种商业模式。因此，关注快品牌企业不仅是要关注它的规模增长速度，更重要的是要关注它的品牌竞争力及其背后的一整套创新的支撑体系和理念，其中，设计是一个尤为突出的变量，简而言之，这是一种“戴尔+苹果”式的模式。
国际化品味+个性化款式+大众化价位是所有快品牌的共同特点，洋品牌们的价格优势往往不是来源于生产要素的成本优势，而更多的是依仗其发达的信息化平台及强大的供应链管理能力；当然，低价向来不是它们的比较优势，它们的产品竞争优势主要还是体现在国际化水准及个性化款式这两点上，而完成这一切恰恰就是将设计放在战略高度后得到的结果。H&M通过邀请国际知名设计师全程参与产品设计的方式，顺理成章地就达成其国际化品味的目标，然后在近乎偏执的个性化追求下，以少批量，个性化甚至专有化的设计理念为顾客衍变出款式繁多的服饰。如果说H&M“精英意识”还比较强的话，那无疑，ZARA则更具“草根精神”，它倡导的是一种“快速时尚”的设计理念，通过大量行走于世界各地的“时尚采购者”，ZARA可以非常准确的把握住当下的流行元素，同时，通过设计师们的吸收改进，众多独特而又人性化的服饰便快速地被摆上了ZARA分布在全球的专卖店里，而这就是它们成功的最大秘诀。少量独特、大牌时尚是快品牌们在设计领域追求的两个最主要的目标，而这也是它们最大的卖点。在中国目前很多的领域，个性化正受到越来越多的重视，而大牌时尚却似乎还有很大的潜力可挖。
在中国一些优秀的企业里，设计其实已经被摆在了非常重要的位置，最直接的表现就是这些企业已经通过一些独特的设计给消费者提供了更具创造力的产品了。比如前几年TCL为女性顾客量身打造的粉红系列电脑以及李宁不断推出的中国系列篮球鞋。显然，一些知名的中国企业已经意识到设计对于增加产品附加值进而塑造出企业良好的品牌形象的重要性，但是，仅仅停留于此还远远不够，对于它们来说，更重要的应该是在公司内部形成一种创新的制度和文化，设计部门不应该只是公司的一个“冷衙门”，企业应该把设计作为一种主要的战略工具，和企业的品牌战略、产品战略、营销战略一样得到高层的重视和全体员工的参与，通过制度的建立以及文化的形成，让设计成为一种常规的竞争武器，在公司内部形成处处有创新，人人乐于创新的局面。在技术短期内难以实现颠覆式突破的情况下，中国企业的产品甚至是服务的同质化现象已越来越严重，然而，通过设计，借助唯美的外观，在消费者视觉疲劳的情况下给消费者一个惊喜并迅速抓住他们的心那绝对是非常直接和有效的。对于传统制造行业大量中小企业来说，目前快品牌的成长土壤已具备，顾客需要快品牌来满足它们日益个性化的需求，市场呼唤快品牌能迅速填补空白，企业更是渴望借助创新的模式来走出红海，因此，如何通过商业模式地创新特别是设计战略的成功实施，快速从小虾米变成大鲸鱼，实现规模及品牌的急速扩张，这考验的不仅是中国企业家的经营能力，而且还将关系到中国经济能否在不久的将来成功实现产业升级和结构优化。
全世界都知道，中国企业目前最擅长做OEM，“Made in China”可谓是中国最具国际知名度的“品牌”了。中国号称当今世界工厂，但是，世界经济发展史告诉我们，世界工厂是处于不断转移中的，从英国到美国，从美国到日本，从日本到亚洲四小龙以及现在的中国，无不如此，印度甚至是越南都正时刻努力着能接我们的棒。30年的经济高速增长，虽然让我们的GDP总量已经增长到了世界第二的位置，但实际上这种发展模式却是比较畸形的，其实质就是通过透支各种国民福利待遇以及人为压低要素价格的方式补贴世界经济的发展，而得到的后果就是国民福利制度建设的长期滞后以及对资源环境的巨大破坏，二元结构问题更是由来已久，随着经济增长的逐步“见顶”，未来各种要素红利必将逐步减少，从而导致价格比较优势也将随着减弱，而面对的竞争环境却将越来越复杂，因此，如何增加企业的产品附加值，能不能打造属于自己的优质品牌，这将直接关系到未来中国产品在国际上的竞争力，转变发展模式已经成为了一种必然选择。众所周知，世界品牌500强长期鲜有中国企业问津，但在中国制造的世界品牌500强产品却行销全世界，这是为什么呢，一是我们有制造成本优势，**分工的需要让我们更适合从事制造活动；另一方面，我国企业品牌意识的长期缺失，使得这种路径依赖式的发展正在不断地被强化，而这又恰恰是洋品牌们的优势，如此的国际分工格局形成的结果就是我们只能拿到产业链条上微薄的加工费，而绝大部分的利润都转移到了国外品牌所有者的手中。举个例子，耐克、阿迪达斯的鞋子绝大部分是由中国企业代工生产的，安踏、李宁的鞋子也都是国内制造水准最高的工厂所造，但是，一旦贴上彼此的LOGO,双方在零售市场上的价格差距却往往在两倍以上，为什么会产生如此大的价格差距呢，从内在方面来看，主要是品牌形象的原因，品牌溢价水平的差距导致两者间的价格差距，从外在方面来看，我们在设计方面的确和对手存在较大的差距，长期以来我们已经习惯了固守微笑曲线的下方（制造），而它们则更加乐于专注在微笑曲线的两端(设计、营销)，就这样，洋品牌凭借品牌区隔这种最高级别的差异化手段牢牢地把持住利润最多的高端市场，而我们的中国企业却逐渐的沦为廉价货的代名词。由于短期内无法建立起企业优质的品牌形象，而技术的重大突破也无从谈起，因此，设计就成了唯一的出路，但遗憾的是，我们的企业不但在品牌建设和技术研发上缺乏足够的耐心和投入，在设计战略的实施上也落后了别人一大步，因此，未来一定要把这块实用的短板补上，通过设计来增加产品的附加值，进而传播企业的文化理念并塑造出自己的优质形象，这是快品牌们对我们最大的启示。
如果说过去的30年我们可以简单地概括为是一种从无到有的过程的话，那么未来30年更多的就应该是一种从不合理到合理的过程。如何证明我们的资源配置和制度设计更加合理了，在微观上最直接的表现就是我们是否已经拥有了一大批具有核心竞争力的国际企业，我们拥有世界品牌500强企业的数量到底有多少，从某种程度上来讲，这也是衡量一个国家经济发展水平的一个重要指标。在这个平的世界里，我们需要更多的快品牌、酷品牌。
