本文为职业经理人网投稿文章。（作者：孔雷）
今天我讲的是通路的问题，刚才主持人还想问我通路能不能用一个形象的比喻来解释，其实如果用一个定义的话，通路就是合法的销售渠道，因为你没有办法直接卖给消费者，在大多数的情况下，所以这是必经的渠道。有些人就说您怎么用一个概念解释另外一个概念呢，那渠道是什么意思，今天有没有人开车过来，我想考大家一个问题，开车过程中最常见的，比如说广州大桥这个地方，是最典型的通路例证。上桥之前是四个车道，到桥上有时候是三个车道，不过我更喜欢用二个车道来形容，您觉得平均行驶速度慢了多少呢？如果是从四个车道换成二个车道，按照常规的理解，应该是慢一半，开车的朋友其实知道，实际慢的速度不止一半，慢三分之二是比较走运的。在渠道比较窄的情况下，万一出现什么事情就不好说了，速度就可以用约等于零来形容。
今天我们所要给大家介绍的重点概念，就是将我们的销售渠道拓宽，核心介绍的东西就是宽渠道理论。我们想给大家介绍这样的一个故事，帮助大家的产品能够迅速的通过这个渠道到达消费者的手中，实际上各行各业都是适用的。举一个例子，我遇到很多保险的销售，有的叫代理人，有的也叫销售代表，就象我这样的人他也弄不清楚有多少钱，反正公司的章程说了，公司的产品主要是搜寻各个写字楼里的C×O们，等这些人被干掉之后，你就可以问也写C×O们，让他们介绍你到带D字的那些人那里，然后经过严格的培训，我能够看出来这些营销代表的培训是非常严格的。我遇到三家保险公司的营销代表，坐在我面前叫我孔总，我说不要这样叫我，叫我孔雷就行了。他首先是说感谢您抽出非常宝贵的五分钟时间听我介绍，我说五分钟肯定介绍不完，他说不，这是代名词，首先给您介绍一个故事，从前有一个人，事业一帆风顺，家里怎样幸福美满，事业蒸蒸日上，生了一个孩子之后又违反政策生了一个，这个人有地位有能力，但是突然之间晴天一声霹雳，出事了，有一次他开车出去车胎爆了甩出车外，正赶上拖拉机碾了一下，碾到火车道上，赶上两辆火车一个从头上过，一个从脚上过，从此他家里的经济一落千丈彻底完蛋了。然后一句，请问孔总，您从这个故事里得到什么启发？
我说我今天本来挺高兴的，听您这么一说，我简直没有心思干别了，您能告诉我他开的车是什么牌子的吗？车胎爆了还能将人甩出去。后来果不其然是没有成交的，一会儿我会说，因为他没有使他的产品真正的打动到消费者。这个人的营销难度有多高呢？其实是不高的，因为他已经见到我了。
我再举一个例子，其难度超过上一个例子，因为如果你的产品做不好，连消费者的面都见不到。宝洁公司够厉害吧，挺厉害的，在我负责全国洗发水生意时，在座各位都是我的客户，基本上没有不是的。从99年7月份到01年3月份，所有在中国的洗发水，你所见过的飘柔、潘婷等等市场上所有的活动，都是我来策划的。结果生意一落千丈，为什么？你今天可能觉得可乐，但是宝洁公司可能没有在座各位有经验，因为有各个品牌违反了游戏规则。过去这个产品摆在商场的位置，比如说摆在货架前，宝洁肯定占有最大的货架面积，分销也是最全的，再经常搞一些促销。再加上宝洁的广告，消费者进入商店之后，不自觉采购宝洁产品的概率就非常大了，这是宝洁的优势所在，广告密度大、店内形象也好。有一阵子全国销量下降，一查发现就是这些大卖场，问怎么回事，话说有几个公司突出围困，不再用你玩惯了的游戏规则，他们派进了一些活人，有的叫督导，有的叫店内促销员，我看就不怎么的，我们还专门安过摄像头，你看过他们的工作，肯定会惊讶为什么会付钱给这些人，只要你走开，他们基本上就是两个标准动作，抠鼻子、挠头发，一般来说是一动不动，有消费者拿起瓶子，他很少去搭理消费者。本来消费者想买宝洁的产品，不行，我们这个是最新的产品，具体哪儿好，你爱用新东西不，爱用，试试没有关系，下次不好再说。发现这样的问题之后，最后宝洁公司也决定使用这样的人，因为宝洁认为我的品牌多么好，将这些人放在我的品牌面前，假如不够好，就对我的品牌造成伤害，这样使你的渠道变窄，不断你愿意不愿意，你在终端市场已经被人抢占了。所以有时候你在渠道中，你想卖的产品不一定能够卖出去，而不用管这个产品本身到底是什么。
下面我们来做一个稍微理论性强一点的图，帮助大家理解这个问题。一个行业的发展道路，我们可以这么说，还是以消费品为例。大家说这个行业的发展到底是为了什么？为了推动人类进步吗？为了…？（底下听众“为了赚钱”）别说那么俗嘛，实际上就是这个意思。某些厂家的口号就是这样，“有事常联系”，第二个人出来说“没事常联系”，最后又出来一个人“有事没事常联系”。干一行爱一行，要不然就别经商，要经商就追求这个，这是唯一的衡量标准。我们要在行业里得到这个，有主要的两个推动力，行业中怎样使产品多赚钱，显然希望越卖越多，还需要越卖越贵，首先你数数身上的东西，有些人就说了，你别再为宝洁说话了，你们公司倒霉了，我说首先宝洁不是我的，你说话注意点。他说反正你们SK2就要倒霉了，知道SK2的故事吧，我说你先别说太早了，任何产品能够象宝洁这样渠道那么宽，任何事件都打不垮，宝洁可能败诉，但是要让消费者用便宜一半的价格去买没有受起诉的产品，他肯定不干，信则信，不信则走着看。
从这里面分析一下，两个方面谈这个问题，理论上有哪些手段可以使这个东西越卖越贵呢，可以说是创新的技术，我们有更好的网络、更好的安全、更好的方法、更稳定的传输速度等，这些创新技术被应用于产品，自然产品的价格就上扬了，但是一定能实现吗？不一定，得和另外的东西结合起来。产品是在哪儿卖的呢，在快速消费者行业，这个渠道体现为卖场，体现为经销商，在其他行业不见得体现为这个，但是一定有渠道。关于工业品也有渠道，你未必有终端的店，但是你有终端的大客户，他们可不见得会接受你的价格，不管你的产品再好，你就会发现白创新了，我想问大家一个问题，渠道如何配合才能使你真正价格升起来的产品卖出去，还可以多卖呢？有哪些方面呢？对，促销是一个手段。还有什么呢？渠道中客户的利润、渠道中的教育活动。大家说出的答案和我设想的顺序基本上是一样的，大家还没有说出来的，不管我今天说的对不对，起码我今天跟大家分享。大家没有说出来的，就是宝洁公司永远当做第一条件的，“铺市率”。可能大家不觉得这是不用说的，但是对不起，你没有第一个说出来。
在快速流转消费品中，铺市率表现的最明显，其实在其他消费品中也是完全一样的，如果这个产品人家都没有听说过，买都买不着，又何谈其他的呢？有两种典型的行为造成你没有铺市。第一，你的铺市率只看品牌，没有按照规格。我们跟做饮料行业的朋友探讨过问题，我们做过测试，前三项一个也不做，就意味着我一分钱不花，你卖场不是有进场费吗，需要我们不断搞促销吗，我们做过实验，我就在中小店搞铺市，看到底销量多少，行业里说明瓶装饮料在全国来说，多少销量来自中小终端呢，多少呢？75％。当然，这些要不要做？要做。我只是强调铺市的重要性。第二，铺完市我说你还没有铺，因为你那是大规模的战役，但是并没有维护，真正搞过铺市的人都知道，铺市完了之后你一撤走，立刻你的海报也被人揭了，货也没有人补了，没有几个人卖完了，很快你在店里的优势尽失。所以营销就是这么几件事，你知道能不能做到，但是我可以自豪的说，宝洁做到了。
跟大家再分享一个案例，铺市还只是窄渠道，还没有宽呢。我91年加入宝洁公司，那一会儿比现在可是**多了，为什么？全国当时一共规划了八个市场经理的位置，今天看来叫三级经理，在今天的宝洁公司里恐怕不说有七八名，也得有五六名。我当时加入宝洁公司是全国扩招第一年，刚刚进行半年的培训就给我一个任务，对我说孔雷跟你商量一个问题，虽然你还没有培训到位，但是你能不能做市场经理。我说那算了，就屈尊了吧，既然你这么说，我就挑战一下吧。全国八个市场经理的位置，即使每个人去做只有五个人，还缺三个呢。到那儿之后我没有想到一项任务，我就知道不好做了，在今天恐怕大家就讨论的不可开交了。
有一次我们接受了一个任务，大家在家里都使什么香皂我不知道，反正宝洁有一种香皂叫舒肤佳，当时新推出来，对我说负责的东北市场广告是没有的，还有就是舒肤佳二种香型，一种白色，一种黄色，大家都使用香皂，肯定知道那一种好卖，白色的销量至少是黄色的五六倍，但是对不起你的市场白色香皂没有配比，只有黄色的，因为都要支持北京的市场，还有第三点就是你必须要完成公司的市场规划量。跟我谈的是一位女同志，我第一次也是唯一一次，跟这个人谈完之后没有握手，这在宝洁公司是非常不礼貌的，开完会我把本往包里一塞就走了。气归气，回去还得卖，怎么卖？我就采取了这一种方法，大商场进不去，我们发动在沈阳、长春、哈尔滨、大连等等地方的销售人员，每个人早上自行车背后拉着两箱出去卖，卖的肯定都是街边最小的店，我们叫做夫妻老婆爸爸妈妈店，到那儿卖得到的结果也是肯定的，有没有广告没有，你现在就给我出去，我们这里谢绝小贩推销，你是宝洁公司的吗，我怎么看着不象，宝洁公司能用自行车来卖吗。我们第二次又去了，他们说了我相信你是宝洁公司的可是还不要你的货，总之我们这里下岗的比上岗的多，没发工资的比发工资的多，发的少的比发的多的多的多，你让我怎么卖啊？一遍一遍去，大概二周的时间突然发生质的变化，为什么？最后人家居然这么说，算了，看你们这些小姑娘小伙子这么可怜，大夏天的，行了，不就两块香皂吗，我一样留一块，实在不行我自己使吧，无所谓，你说摆哪儿吧。我们说这是一个陈列工具，一种三块，一共六块，还有一张海报，一年之后AC尼尔森的数据显示宝洁公司的舒肤佳，全国范围逼近全国最知名的一块香皂力士，到今天两块香皂的样子是怎样的，大家都是知道的。
通过这个案例，大家都知道所有人都知道的概念几乎很少有人能够做到，最简单的象铺市的这个案例，你做到了你就胜了，但是很多单位在这里存在问题。我们今天说的这个，要在此基础上，还要再延伸一步，如果搞好了我们的铺市，确实让人可以有点买了，再之后进入一个大阶段，体现宽窄的问题，其实目的就是为了越卖越多越卖越贵。大家回答我一个问题，窄渠道的定义是什么，窄渠道和宽渠道是不是一褒一贬的词呢，不是，它也就是我们说的4P模式。在各个行业都是一样的，产品、价格、分销、促销等，可以说这支撑了大多数情况下的需求，但是如果你想取得市场领先地位，正是因为这个不够，人们推出宽渠道的概念。宽渠道的概念在上面叠加了什么呢？大家回想一下，为什么你在商店买了一次特别贵的东西，仅仅是因为你有钱吗？你有钱是必要条件，否则问题就严重了。你有钱，但是为什么会花出去呢？这个问题就不一样了，是什么给了你往这里花钱的冲动，甚至你自己都不想买，但是突然买了一件贵的东西呢？我们叫做体验，体验是消费者比较核心的需求，也是宽渠道在窄渠道上要引进的核心概念。什么是体验？不要将体验想象的特别抽象，好象很难，不是，体验主要是要符合以下几条。第一，全市范围内或者某个区域内的一致性。第二，在终端卖的是什么呢？也可以说卖的就是体验，但是体验是什么呢？体验是价值、价格。相反在窄渠道里靠什么致胜呢？价格才使你有竞争力。但是在宽渠道里是让消费者感受更多。你所宣传的东西和消费者体验到的如果差很远，这一点就足够让你失败。举一个例子，我们这个手机产品不一样，能看电视，你以为消费者体验到了吗？挺难的。我们这个产品的速度，咱们不用象SK2说的那么玄，说细纹减少47％，但是我们的产品明码，150K的传输速度，使你上网冲浪没有问题，你知道固定电话上网一般是多少K吗，30K，有时候能够逼近50K，我们这个手机150K。我曾经冒充过消费者，我都提醒到极致了，请问你牌子说写150K是什么意思啊。小姐演示说这个产品从来不死机，结果就是死机了，真是可惜了后面那一大笔的研发费，如果这时候失去消费者是多么的不值，但是人家说了我们公司的技术是非常先进的，我知道贵公司的高层全是搞技术出来的，我相信这个行业是技术密集型，但是最终宽渠道没有在你那儿实现，极大的影响了你，但是回去可能他们不是这样认为，认为可能是资费有问题。
请问在座各位，麦当劳食品健康吗？我问过无数人，都说是尽量不吃，但是最后麦当劳显然是中国快餐第一位，将麦当劳直接砍去一个零都无法比，最起码得砍掉二个零。难道是农村来的人天天在吃麦当劳？但是如果麦当劳渠道变窄，我可以告诉你一夜之间就会完。大家想一想这个道理。所以我觉得在营销的过程中，今天我们讨论的问题，大家不要以这样的态度去看。
几个词今天禁用一下，除非我提起。首先“技术好”，我知道你技术好，上市圈了多少钱了能不技术好吗，如果给这个钱我研发也能技术好，所以大家都谦虚一些。还有“广告”，我们中心就是讨论渠道中的问题，实际上宝洁公司胜在哪儿，跨国公司胜在哪儿，区域本土有些典型的产品胜在哪里，我认为在渠道中可圈可点的地方多的很，其实刚才已经都说到了，现在我们回过头再细细说。
引入几个问题，因为这些问题都是高度概括了，比如说消费品生产商，几乎所有的问题都在这上面，频次最高的。有一个企业的中高层突然问我一个问题，把我吓一跳。他说孔雷你能不能告诉我，“计划”怎么做啊？当时我就想问您是这个单位的吗，没有做过计划吗？但是他再往下一说，我就明白了。做营销计划时最头疼的问题是什么呢？包括我过去做营销计划时，肯定有一部分，说白了是蒙的。哪部分是最拿不准的呢，对，“销量”。还有什么拿不准呢？费用分配、策略。我给他的只有一条，在这里也跟大家分享一下。我说这个计划现在可以停止做了，因为你已经将计划当做写小说了，这个计划基本上写出来也没有任何参考价值了。正确的方法，目标排在第一位，为了实现这个目标才有了策略，我今年是想拿到全国第一，还是想保住我的利润，出来的策略会因此而有不同。最后出来的是方法，策略和方法加在一起，我们叫做“执行计划”。目标一般来说要经过董事会批准，起码也要隔两周吧，如果现在想马上做完计划那是不可能的。他又说了，即使是这样，我也还是不知道怎样分配，是指渠道当中的。我说好，为了在渠道中实现这个策略和目标，一般渠道中哪些要素需要花钱呢？经销商的钱、零售商的钱，有不少单位还有各种人员费用，人员费用我们在这里就先不说了。其实原理上来说，凡是将花在渠道客户中的钱，和办公室的租金、每个地区的电话费用、差旅费用合在一块肯定是错的，我一会儿会告诉你原因，这是两笔钱，两回事。
现在我问一个重要的问题，你给经销商、零售商他们钱，是想要实现什么样的目的，有的人回答说如果不给经销商钱他就不给你做，是这样吗？衡量的核心指标是什么呢？通过经销商，就是想实现铺市率的问题，不管是你的人铺的，还是经销商自己铺的，总之这个经销商存在的核心价值就是铺市率。接下来所谓执行计划，我要看一看你经销商怎样做的，一翻开计划全部都明白了。今年我们的核心任务如下，第一改善与经销商的客群关系，增进经销商的满意度。第二，特别要提升经销商的利润。第三，一定要使经销商在赚钱的基础上，还给鼻子上脸越来越客气。我说您这样的单位，说实在的忍者神龟也赶不上你，要依我的意思，这样的经销商就走人。你刚才说的给经销商的钱，用的地方对吗？对。谁说不要改善经销商的利润，谁说不要改善经销商的客群关系，但是问题是请你在计划中列出来，改善这些到底要让经销商配合做什么，或者让他们做什么东西，否则你的渠道永远宽了。如果这些东西放在91年跟我争还有意义，今天来争就没有意义，他说如果不给他们这些，经销商根本不会同意，我说我同意了对你有没有帮助，答案只有一个，收回这两个点，他不做换一家不就完了，但是经销商做不做不完全是因为这两个点，而是因为你没有将这两个点好好利用起来做更大的生意，将这两个点让经销商收在兜里，他明年可能会要的更多，因为他会认为这是基本的条件。但是如果你帮助经销商将这两个点花出去，帮助他们做更多的生意，情况又不同了。我们不能改变经销商的盈利模式，一定要使经销商通过卖货来赚钱，而不是通过返利，应该让他们配更多的人去做，加大对小店的补货频率，多卖几辆车，将一些钱花出来，让业务员多参加一些培训，帮助他们花这些钱。
零售商又来了，我问他怎么计划零售商的费用，他说没有进场费不做。我一听他这个话就明白了，你保证就是那种给了进场费又给钱，一看你这个计划就知道，没有一点谈到怎样帮助零售商，就是给钱，那给了零售商钱能不能将产品卖出去，当然可以，但是明年零售商要什么？假设你现在就是开零售店的，无非就是几个量。不要随便说人流量，我们行业是禁止这个词的，要说“客流量”。还有客单价、忠诚。如果我们非要引入人流量的话，人流量还确实不是大家想的，它不起什么作用，因为没有成交没有什么意义，必须是在我们这儿买东西，才是我们的客人。客单价是指在这里的人都很多，但是都是下岗工人能行吗？衡量一次购买量是多少，但是这是几乎无法衡量的，只有一个简单的衡量办法，就是到我这儿来的都是什么人，换句话这些到我这儿消费的人家庭是高于全市平均收入还是低于。
我在跟一家运营商服务时，反复强调这一点，是，你这个地方没错，他们就说这家代理商的店很那什么了，可以了，我们这个机器差不多都上去了，不就差一个最贵的八千多块钱的那种吗，就差这一个规格有什么了不起的，再者说大多数人都是买这种一千多块钱的。我说这没有错，但是如果能买得起八千块钱的人进入商店，发现没有喜欢的东西，造成的后果是什么？你说的这一句话就表明你在零售管理上什么是重要的东西，你以为少了一款机器没有什么，但是这个店的指标就下去了，客单价就是这个意思，到我这儿消费的是有钱的还是没有钱的。忠诚吗，你估计你一年中要买多少次东西，要买多少次饮料，你分别在哪些店买，在我店里占你总消费量的多少，其实这就是该量的零售额。现在我问你往商店里花钱用什么名目他们喜欢，你有没有一点答案？如果还是不确切的话，紧紧抓住这几个字，第一品类，不要跟他谈品牌谈品类，你这个产品怎样帮助他增加这个品类的客单价、客人的忠诚度。还有比品类更高的概念，他这家门店怎样帮助。有不少人在促销时始终抓不住这点，在您这儿办促销，其他店没有促销，您觉得您这儿的客流量会增加吗？一次的购买量会增加吗？相反，你这儿没有促销，对面有促销，这对消费者对你的忠诚度有好处吗？我们打包叫做“共同生意发展计划”。我们团队大概一年有二周做这样的事，如果给沃尔玛做有二百多页，我们的口号就是“你可以不看，但是可以将你们吓死”。渠道的宽度是一定的，跟带宽一样，你占的宽了，其他人就窄了。前面说了那么多，主要是为了年度营销计划的制定，我看到的营销计划，坦率来说没有几个可以看懂，通篇都是描述化的东西，我们要求的是数字化为主的，明明白白告诉客户这些钱花在什么地方。
如何节省通路费用，提高企业的盈利呢？有谁可以告诉我怎样节省通路费用，世界上没有免费的午餐，不投入哪儿来的成果，假设你原来的费用安排是对的，但是今年销售量增加同比你的费用也会增加。销售老总问你销售费用怎样节省销量提升呢，你只有一个秘诀，正常情况下，各行各业都是一样的，我相信我们今天到场的肯定有工业品营销领域的，那里面也有大量的费用。费用独立来说是毫无意义的，费用加两个字才有衡量的意义，费用除以销量，换句话说就是单位成本才有意义。有人说我在这里做卖场始终不赚钱，是，做卖场是有一个从不赚钱到赚钱的过程，但是经销商盈利从哪里来，经销商这块地皮租金是固定的，一年租这块地的费用是固定的，但是放在这块地上的产品，赚十次是不盈利的，赚二十次是盈利的。比如说往卖场送货，我们称之为不要脸型，要求高条件苛刻，我们常说一句话，这也是在广州，如果在北京跟你谈到这个份上我板砖都上去了，我知道你家在那儿，你别美，再说一句，如果在东北，那个都去了。满载率的提升就是你到底能不能赚钱的条件，如何节省通路费用，提高企业的盈利，两个观点，第一个，盈利是什么呢？要考虑单位成本，费用的核心不是节省，哪一个老总也不会说让你销量提升一倍费用压缩一半，不可能，只要企业正常，也时候企业遇到困难临时这么做可以理解，所以费用不是节省的问题，是产出到底有多高。
我们休息一会儿，回来慢慢说如何在宽渠道中提升费用的有效性。
刚才有人问我是哪里人，我是北京人，但是我在东北呆了五年，才半年的时间就晋升为三级经理，都没有经过二级，但是当飞机降落沈阳机场，我才明白为什么，五年都没有从东北出来。当时我的母公司是广州宝洁有限公司，后来改为宝洁中国有限公司，但是实际上还是广州，也就是说当时主要是南方来的同事比较多，他们一听是东北，开玩笑呢，把我派去东北那我宁愿不升职也不离开上海、广州。但是从营销的角度来说，那儿有生意去那儿，作为少有的北京人，我移民到广州。
根据宽渠道的概念，我们来看一看如何将渠道拓宽呢？您现在涌上脑海的想法，往往都是要做到都是不得了的，但是是第一个涌上你脑海的。大家都知道，管子越宽越好，如果只让您出一个主意将渠道拓宽，您会想到什么呢？比如说保险，保险都是要买的，我给我的小孩都买了，而且都是从一个代理人那里买的，这个代理人是唯一没有给我讲故事的。实际上保险行业的培训是其他行业赶不上的，操作的严格性以及对人意志的熏陶是非常好的，但是我的意思是培训没有融会贯通，可能出现反的效果。最近三八节，还有几个保险代理人给我发来短信祝我节目快乐。要想让我买东西，我的需求是什么，你的保险产品是可变的吗？坦白来说优惠当然可以谈，但是每一种保险产品的框架能变吗？至少不是他有权利变的，而且各个保险公司的产品、竞争力差别很大吗，是你想变就能变吗，那么好，谁能够将这个产品通过渠道，也就是保险代理人的口，在这个例子中，真正和我的需求对应起来，那么谁就最终取得了胜利。下面我们谈论的就是需求。
有人说这个需求还不简单吗，我们不是盼着您出事，但是您的需求不明显吗，分担了您的风险，换句话说我的潜在需求有没有这一条呢？有。但是我为什么肯定从你这儿买，跟在渠道中的情况一样，两个产品都摆在这儿，我为什么买这个不买那个，说明我有其他的需求没有被满足，所以需求也要加几个字，“未被满足需求”，发现这个容易吗？有两种方法，一个是从高端做调研，它服务的是品牌。在渠道中我们更有关系的，叫做“渠道间沟通”，这是非常重要的。
请大家说出我未被满足的需求，如果我到您那个地方采购您这个产品，比如说是通讯的×DMA服务，所谓宽，就是消费者更接近买你的服务，请问你这个东西150K，是卖点吗？肯定是。很多导购跟我说我们这个快，随时上网，这是我的需求吗？这还是产品的特点。我的需求是什么，说出来就极大的提高了成交率。他应该说到什么份上呢？是，由于我们这个快，所以你可以随时在网，但是我随时在网干什么，我要花钱啊，如果我不办你这个东西，我至少每个月省120块钱，我为什么要花这个钱，我未被满足的需求是什么？假如我是经常出差，频繁飞来飞去，频繁入住酒店，频繁需要跟客户大量沟通，请问我为什么要你的这一张掌中宽带卡呢？道理不言自明，不是品牌的卖点，而是我的需求，你要将你的品牌卖点结合在我未被满足的需求上，如果我在出差的路上有重点文件需要沟通，需要什么沟通工具呢？短信可以沟通文字信息，但是您也知道速度比较慢，要沟通文件信息怎么办，为此对我潜在的生意损失有没有考虑呢？这120块钱花的值不值呢？况且我们现在正在搞一个活动，如果您现在就开通这个服务，如何如何…。应该这么谈，但是所有人谈的，我调查过都跟我刚才说的相反，上来就是我们正在搞促销，现在买特便宜，但是我也不能买一个不需要的东西啊。其次我们这个产品，我跟你说，不要提了特好，我给你演示一下，哎呀怎么死机了呢！实际上我关心这个问题吗，我每天使用电脑还死机呢，实际上需要用的人他也是明白的，关键是你没有说明白我为什么要花这个钱。第一个涌进您脑海的想法，宽一点就行了，条件就是检验您的这种方法是不是满足了消费者的某种需求，比如说增加对基层人员的培训。
不管在座各位是哪行哪业的，只要掌握的那些东西做到位一点点那就很不得了，请问消费者未被满足的需求是什么，消费者已经被满足的需求往往是什么，为什么卖场这么火，这就说明消费者有一个需求已经被满足了，对，价格。现在消费者对卖场还有什么要求呢，真品品质服务。服务是什么意思，就是买东西要方便，有没有谁在商场转了半天没有找到自己需要的东西，肯定有吧。假设你是销售人员，怎样让卖场增加你的东西，怎么谈，就是即使我的促销费用少一点，因为我一打广告消费者就会来找，你能不能让消费者方便的找到，这对你卖场也是影响非常大的。
我们来看一看，我们有哪些具体的方式可以拓展渠道，从窄渠道到宽渠道呢？有三个方法是典型的。
方法之一，店内形象。店内的形象没有好与坏之分，窄渠道也可以，关键是店内形象要取得质的突破，换句话说，你在商场的形象陈列必须要超过你的商品在店内的销售额，比如说你的商品在这家店的销售额是30％，那你货架的陈列已经大于这个数，至于大多少，那是各位技能方面的问题。
方法之二，统一形象。饮料、水、烟、牙膏、洗衣粉等这些东西在小店的出货量是大的，有人说要在主要城市做深度覆盖赚不了钱，因为都是卖场，卖不了几包在小店里，但是队伍的费用还特别高，这个队伍的费用应该按照销售额来摊吗，错了。小店如果不铺货，你就会发现非常影响在大店的出货量，因为消费者看到统一的形象，到了卖场照样想起你的产品，这就是渠道的管理。当然再加上广告更好，但是没有广告也是一样，我干过几次没有广告的事，大家觉得宝洁公司的广告猛不猛，但是仔细想一想也就是从大概一年半前开始的，也就是03年快结束时开始的，因为利润实在太高了。宝洁公司一样，中国区的负责人一看我的老天利润这么多，如果不把它花了会出现怎样的情况，我明年受得了吗？今年的目标是多少来着，比如说是15亿，我一看已经18亿了，不行，拿二个亿花，做16亿差不多了。那二个亿花那儿好呢，当然大家知道做促销，我已经利润也么好了，我再做促销可能对品牌有伤害，最健康的方法打广告。也就是说不是先有广告才有销量，业界的人都明白宝洁是踏踏实实做出了效应，没有广告的时候也拼命的维护出正效应，但是反过来广告又促进销售然后又打广告。我个人觉得如果费用少的话，你可以先从小店做起，慢慢拉动。
方法之三，推销制度。只要往终端一站，站几分钟，你做一个神秘顾客，买一次东西就知道你的人员是什么水平，派人不行，但是不派人也不行，所以要研究这一块怎样做。有很多人在这里有一个典型的错误，在终端一线的推荐人员，包括工业品行业销售人员的培训，我发现多数集中在流程、形象，花的钱不同自然请来的导购形象也不同，但是如下的培训却是经常缺乏的，产品、技巧。我说的缺乏不是说培训计划的缺乏，培训计划一看全是这个，一点儿也不缺乏，但是其实根本就没有效果，没有到位。所以将这个东西简单的来思考，甚至有些采取外包的方式，包给第三方供商是错误的。我看过很多这样的培训，礼仪首先是要这样站，但是顾客并不因为这样站了就买你的东西，根本没有人当着我的面拿出笔和纸来跟我算算为什么要买这个产品。所以最大的问题就是培训过，我一看培训资料无一不是这样，新人每周培训产品，一看都有，今天培训这个主题，明天那个产品，然后一次产品培训就完了，怪不的没有结果，要我就将其他的培训都砍了，就培训其中一个，一培训就是半年，您可能不相信，但是告诉您，当培训没有效果时，内容多又有什么意思呢？但是多数人都不敢这样做。
在宝洁里有一个案例，就培训人过来之后头三句话说什么？每周都要重复，就这样我们稍微拐点弯第一句话就改变了。我们严格的说明头三句话不能有销售的倾向，一定是问顾客的需求。比如说这是三星级的人，我过去问先生听说这里有促销，马上他接着说了是啊，告诉你先生如果买了这个东西怎么怎么，我们规定是第四句话可以说，前三句话一定要撑住，但是一个公认的培训效果好的人，还是不行。
大家看这张图（深度分销铺市到底有多难），这是我总结的十个新产品平均铺市率的进展，铺市率肯定是往上走，这是没有什么说的。横轴是季度，这个产品推出18个月之后，铺市率已经接近60％－65％。现在我想请问大家，您对这个怎么看，觉得他的工作做的好不好，渠道够不够宽。铺市率可能做到百分之百吗？做到百分之百那一天，也就是企业没有钱赚的那一天。但是应该做到什么样呢？应该做到80％，这是行业内的规矩。我们要求是2个季度内到达80％，现在的情况是6个季度到达60％，损失是非常大的，这不是一个开玩笑的数字。希望今天上完课之后的领导之后，回去看到这样的图不要觉得是开玩笑，这是AC尼尔森出来的第三方报告，但是如果按照我们内部各个区域经理传回来的资料，我们的铺市率一般是超过百分之百的，原计划在河南省铺五千家店，实际完成六千五百家。
第一，大家觉得宽度在那儿变窄了呢？现在的情况是前期增长快，后期乏力。为什么前期增长快呢？这说明我有一个渠道宽度是够的，大卖场的渠道是可以的。一个大场铺进去之后，比一个小店对这张图的贡献高，所以卖场没有问题，但是哪一个环节出现问题？小店。
第二，请问，我从第三季度之后，四五六三个季度加在一块，一共增了多少？10％不到。从第9个月开始到第18个月，一共才长了5％，这至少说明，我从地域上看，哪一级非常差呢？二三级市场。
第三，我想算算我生意的潜在损失是多少，假设我现在的销售新品是每年一亿元，过去18个月应该卖多少，或者过去12个月，根据我的要求，第二个季度就应该达到80％，可是到现在才有6％。大家可以算一算，我的损失量比我得到的一亿还要多，可是没有人能够感觉到，因为那些损失量还没有发生过，所以你还认为自己做的不错，如果是发生过又降下去的销量，你感觉就不行了。但是现在销量每个月还在长，但是你从来不知道它理应是多少。
第四，要不要改呢？您认为现在有哪个产品的生命周期可以到18个月，我估计某些工业品类可以，但是消费品类谁敢说，在今天这个**上谁敢说我的产品生命周期可以达到18个月。我们公司的规定，在12个月这个产品必须或者做升级，或者换包装，让消费者感觉已经不是那个产品了。所以从第五季度我们虽然还在长，但是不能指望销量了，因为已经停止生产了，这个产品已经没有了。大家想一想，如果在这样的竞争态势下，你怎样拓展渠道宽度呢？看了这张图，你就明白明年的费用怎样花了，很有可能不是玩命往卖场里塞钱。通过这个案例来分析，渠道的宽窄我认为并不是全新的概念，但是要点在于做到的人往往是比较少的，实际上这张图已经说明了大家很多一看就忽略的问题。
通过这张图，直接导致我主导的一个项目，叫做乡村拓展。后来有人问结果怎样，我们就是想冲一冲看一看是不是在乡村里加大分销的力度，分销率就可以起来，最后证明50％对，剩下50％还要在品牌和价格上做文章，但是价格在公司里永远是不可能一夜之间动，一定要反复论证很长时间，现在宝洁产品已经在向大众化发展，已经有9.9元的产品，还会看到洗衣粉比你认为特便宜的牌子还要便宜。
小店要卖哪些东西，实际上在行业里已经形成了一定的规范，小店自己清楚能够卖出什么东西，比如说日用品类的东西，而且还很清楚卖什么规格重量的，所以卖场和小店的东西是不同的，比如说规格、包装等等。通过研究我们发现小店是可以卖动一些商品，象卖水，很少有人渴的要死，立刻拦辆的士，带我到沃尔玛。在消费品里深度分销是一个挺难做到的课题。宗旨都是一样的，我们要衡量现在渠道的宽度到底是怎样的，我们的信息有没有到达消费者那里。
谈到这里，现在我带头可以用一个词了“广告”。广告的三个衡量指标是什么，比如说衡量一个电视广告片是不是一个好的广告片，有什么指标。首先是知名度，其次是记忆率，最后是说服性。我们来看一看，这三个指标意味着什么。知名度是什么，播出之后宣扬的品牌再次做调查，大家知道这是什么品牌，这就是知名度了，而我们企业最擅长玩的就是这个，底下两个指标就差点。记忆率就稍微难做点了，记忆率是什么呢，是你想宣传给消费者的东西，按照消费者的理解是不是你想宣传的东西，那就不一样了，比如说你这个产品的卖点是什么呢，以舒肤佳为例，对，除菌，这个广告片成功了。我这辈子就后悔干了一件事，就是找王菲拍了海飞丝的广告片。我主要是做渠道的推广，但是如果我不同意，是可以让王菲同志难受一会儿，为什么？只有消费者给你答案。我们播了王菲的广告片之后，立刻应声而降，记忆率和说服性都下降了，记忆率大家都只记住了王菲，什么都没有记住。说服性就更差了，为什么呢？海飞丝想宣扬的情感诉求是因为你没有头屑所以你受大家欢迎，拉近距离，但是王菲是酷的形象。
现在我们来讨论一个问题，一个好的广告片播出了，在渠道中怎么拓展这个宽度呢？怎样利用好广告片，发挥最大的效应？为什么现在宝洁突然敢在央视一砸三个亿，因为他觉得渠道够宽了，要动用高端的强势媒体。但是之前就不同，他也知道央视好，但是央视也贵啊，因此我渠道得布局好了，才会上央视，否则就是赔本赚吆喝，光有知名度没有销量。上央视我们评价象买房子，你有十万块钱买房子省一省，等你有了一百万的时候买房子，那感觉肯定跟有十万块钱买房子不同。
终端深度化一定要和广告片一致，三十秒的广告能把说服性说的非常好吗？宝洁算做的非常好，但是尚且也是三十秒，我见过一个厂家，拍过一个三分钟的广告，在央视播，这说明厂家急于将自己的卖点说清楚，但是卖点并不等于说服性。卖点是什么呢？是特点。但是说服性是背后的原因。所以为了防止你不见，它的广告越到后面越俗，虽然三分钟，但是还缺东西，没有说这背后的原因是什么，相反很多公司的广告虽然看起来死板，但是完全让消费者明白我为什么要买。最典型的就是到香港制作的三维动画，很管用，播出之后在渠道中你觉得还要怎样进一步拓宽呢？刚才说了内容要一致，但是有一个一致的问题，在说服性上要怎样加强呢？三十秒的广告，说的再明白，顶多中间也只有十秒钟，其他部分还有品牌等等，所以怎样拓宽，回到体验那两个字，应该用演示或者是互动式的游戏。
今天如果来的人有市场部的同事，或者更确切说在客户市场部的同事应该深度的研究一个问题，我们的结论是促销活动不是想创新吗，促销活动本身的优惠是不用创新的，创新来创新去无非是便宜，卖就赠，这在香港、美国都一样。关键什么地方不同，宣扬产品的效果在渠道中的作用不同，演示产品的水平是不一样的。我们做过纸巾的产品，做过一个试验，拿一大碗将纸巾打湿了，放在碗上糊住，消费者往纸巾上放了一块钱的硬币，如果这个硬币放的一刻破了，就会掉到碗里。外行看热闹，你就要让消费者看热闹，赢得时间。但是消费者同样有记忆率的问题，问他参加完游戏的感觉是什么，他的回答可能是纸太结实了，但是可能也有回答说游戏太好玩了。
演示衡量的主要指标，如果从实战的角度来说，大家猜猜是什么呢？是顾客停留时间。你发现如果没有演示的话，促销人员追着顾客，顾客都不带理，觉得烦人。你会发现你越推荐，顾客的脚步越快。但是一旦赢得了顾客的停留时间，你就可以有时间宣讲产品，如果连停留的时间都没有，你做一切都是白费的。
一致性是需要注意的，演示是需要注意的，还有没有第三条拓宽渠道呢？消费者需要一个理由去掏钱，请问这最后一条是什么？
所有的公司对新产品，作为上午的课程结束，一个标准宽渠道操作下的要求是什么，对于队伍的要求有几条，第一铺市率，实际上是专业名词叫WTB，加强铺市率应该要求团队做到什么样，否则这个产品真的不如不推，公司完全有大量的时间研发新的产品。我们在过去研发一个新产品，各个部门都要签字，生产部要签字生产成本在什么份上，我们叫做综合生产成本。市场部要保证这个产品的知名度。销售部要保证一个季度达到60％，二个季度达到80％，当然也要根据你产品的特点，总之这个值要达到。第二，陈列压倒性的优势，陈列与广告的一致性，还有城市当中不同店之间的一致性，终端要有高质量的演示，最后应该配有促销。想起来是这么简单，有些人又来了，得花多少钱买到，还是一样要瞄准产出，这样才可以考虑合理的费用。
我经常发现很多单位推出新产品，您知道有多少页纸吗，往各地各分公司各大区发的有多少页纸吗，一百页？那根本不用讲这个课了。我经常发现是一到二页纸，而且说白了就是这个“重要文件，资定于什么时候推出新产品，各位务必执行”，但是怎样执行、跟卖场怎样谈、预期三个月要在卖场销售出多少、什么时候与广告配合的工具到位、什么时候促销进场、促销员怎么培训等，是一句话“请各地务必做到”，按照宽渠道的观点，至少犯了两大问题，第一，不可能取得在卖场里压倒性的优势，进卖场一谈就知道原来准备的资料不足。第二，何谈大家统一执行呢。就这样的单位，还跟我说我们在品牌管理方面还是较领先的，我说坦率来说我们不要迷信，象宝洁、可口可乐、强生公司之所以做到获得你的佩服，根本不是他们脑子里有多少聪明，我可以向你保证，你跟他们谈起话来还不定谁说的策略深奥呢，我觉得这些踏踏实实的工作，才能将渠道加宽。
上午我们已经讲了宽渠道的概念，大家可能有这样的感觉，渠道宽窄其实是相对的，而且渠道的宽窄有没有定论呢，今天我们在这里讨论渠道宽窄，可能过十年还会讨论渠道宽窄，因为这个命题没有哪一家企业可以绝对的做好。刚才上午我们说了很多方面的问题，都是我们最终要实现的目标，具体操作是我们下午的事，怎样做使渠道变得更加宽广。
在我们营销过程中，实际上宽窄就意味着对客户影响力，大家在平时企业里可能都听说过，这是一个窗户，这是一个窗帘，我们都讲究在跟消费者沟通时这个窗户能够开多大，相当于渠道可以开多大。我们的产品尽管陈列在那里了，但是和消费者的沟通会缩小任何方面，我们希望这个窗户越开越大，才可能和消费者有沟通的环境。您觉得有哪些因素干扰窗户继续开大呢，谁有不太愉快的采购经验呢，刚才瑜珈老师也说过体验，大家有没有不愉快的采购体验，应该都有吧。
现场：女性比较喜欢看首饰，有很多款式，推销小姐就会说这个好贵的，要不你去看这种，正在搞特价，戴起来也挺不错的。但是我并不想看特价的，我只是想看一些适合我的东西，适合我的东西才是我想买的东西。
孔雷：推销小姐在和您沟通时，有没有试图了解你的需求呢？
现场：没有。
孔雷：在公司培训教材里，哪一个不是白纸黑字写着“从消费者的需求出发”，但是实际操作并没有做到。
刚才这位女性听众说到的是日常生活中的例子，那位有没有在生活中本来想买这个但是一气之下没有买的例子呢？能不能跟大家分享一下。
我想问一下，去买一个普通商品，但是在货架上没有，这样的经历有没有？
现场：有。
孔雷：从您这样的经历中，您感受到什么？品种太少吗？
比如说货架上摆了很多产品，宽渠道的概念是绝对要防止脱销的，这是最基本的要求，窄渠道就体现了4P，其中第一个P就是产品，更不用说宽渠道了。如何防止您的产品在商店里脱销断档呢？首先是加大库存，但是同时也加大了资金占用。第二是及时补货，但是也增加了费用成本。面对这个商店，如果贵公司的商品频繁出现脱销断档，说明什么问题？说明分配给您的货架空间小了。我以这个为例引入宽渠道的概念，常规的窄渠道的做法，很明显，如果货架扩大，脱销断档率肯定会降低。采用宽渠道的做法，效果可能会更好，但是怎么做呢？跟商店谈判吗？脱销对商店并没有不好啊。如果窄渠道，就是花钱买来面积，这是看似最简单的，实际上任何事情一花钱就保证有秋后算帐的时候，直接干扰了我们的获利水平。那有没有其他方法呢？我们跟商店谈这个品类的增加，旁边这家公司的产品总不脱销，你觉得说明什么问题？我们就假设只有这两种产品，就从销售额来说，应该将那种不脱销的产品换成我们经常脱销的产品，用数字化来说明，这给商店很好的谈话氛围。
商店的买手很少能够从销售员那里得到他想要的东西，主要是标准化的东西、数据分享、行业发展趋势等等，实际上这里主要是数据的问题。宽渠道不是说一步可以到位的，但是起码要有什么东西呢？宽渠道和窄渠道在销售方式上最大的区别在哪里呢？就一个字“算”。所以大兵团作战的时候，不能以某个销售员具备的特别超群的能力，作为整个管理团队的标准，所以我们要算，刚刚开始我们认为也是没有必要，但是算来算去就把对方算进去了，对方没有办法说不，从他的眼神可以看出来最起码回去也要算，如果现在说不，最起码你现在就会把我看成傻子，没有办法。
举一个脱销的例子。沃尔玛的创始人老山去店里考察，问店里的售货员说我需要这个东西，售货员说这个东西没有。完了，老山回去之后你知道他做了一件什么事吗？其他经理都认为这很正常，一两件商品没有，老山说这个售货员和你这些经理都给我卷铺盖走，我给你算一算，我告诉你这个问题有多严重。首先这商品值15元，现在你认为我只损失15美元，但是我不这样认为，我认为损失了一亿美元。本来这个消费者只是买15美元的东西吗，根据我们沃尔玛的采购量，平均每次每个消费者的单次采购量是150美元，所以首先是150美元。其次，这个消费者这次到这个地方不满意，根据我们的数据统计，在我们这个社区里平均每个人每个月要采购4.5次，根据我们沃尔玛的系统，我们的管理信息系统非常好，这个店一脱销，如果你不采取行动，说明其他店这个产品也会很快脱销，假设我们有五百家店，每五百家店会出现多少消费者呢，根据这个产品的采购密度，如果现在不补货，每半天我要损失多少消费者呢？起码有五百个。所有这些损失还要乘以2，因为如果他不能到我们这里买到，就会到其他地方买，相当于我们之间的差距就有了一倍。还有几项没有乘，现在是这个消费者买这个产品是这样，如果产品出现平均2％的脱销率，我平均六千个品种，打个折乘以100，你觉得是多少钱？而你现在还在跟我说无所谓。
沃尔玛的CEO尚且这么说，我现在问你，你说沃尔玛经过这次事，内部一说完，你明白不明白沃尔玛的采购爱听什么东西，什么东西对他来说至关重要，倒不见得非得这件事，但是我们跟卖场合作时，怎样将渠道加宽，卖场是人家的，是别人说了算，怎样加宽呢？这需要大家思考。以快销品行业为例，我知道不是所有行业都可以用得上，但是所有行业都可以用上这样一句话，在商务中抽象的观点我们是有信用的，对卖场非常直接，第一步我们必须实现可靠的供应商，才能够有资格跟他来谈拓展渠道的问题。所以在这个地方，刚才我们已经抛出了一个字，一个是“算”，第二个字应该是什么？“信”。
我可以向你保证，如果在今年沃尔玛供应商名单，在这个品类中，如果你脱销断档是最少的，你的名词肯定靠前，他们每年对供应商都有一个评分，其中脱销不脱销、断档不断档是最重要的指标之一，但是如果给你的货架面积少了，你又没有办法光靠加大库存和及时补货来解决的话，矛盾就在这里，他最想要的，可是他又不给你资源做这件事，怎么办呢？你就得在销售的过程中，用我们刚才那几个诀窍，客流量、客单价、忠诚度等等。当然谈完品类，就要谈品牌，但是顺序一定不能错，一定要先谈品类才可以，我跟大家说明白如果我们真的想拓宽渠道，实际上是很简单的一件事，有标准化的操作步骤，叫品类管理，就是商店和供应商结合在一起研究品类怎样布置货架、选择品种，完全是这样的计算过程。
在其他的环节我们要配合的，主要有这些。创造多方位采购者的店内体验，什么叫做公司价值、品牌价值、产品价值，三者有什么关系？有谁说这三者是完全同一件事？消费者就是购买产品，为什么还要关注公司的品牌价值。这在买衣服时是最明显的，我们先看几个案例，说明三者之间的区别。
国际连锁快餐店消费者的价值是不是等于他们的价值，消费者进去消费时追求的是什么，有人说去麦当劳是为了营养？你去麦当劳是为了什么？是方便，还有什么？在北京的东四，这个地方开了一家肯德基，但是国内有一家企业，注意啊，我以下的话不代表我不爱国，只是说明问题。上海一家企业就在这里开了一假荣华鸡，在报纸上大肆炒作这件事，有一家不到一年就没了，大家估计是谁？对，是荣华鸡。当时专家分析的意见，有几种，什么都谈了，就是没有谈产品价值。我翻开陈年老报纸，看到他们总经理说自己产品的营养价值比肯德基高很多很多，可是为什么送给小孩子都不出，小孩子就一定要去吃肯德基呢？消费者哪些价值得到了满足？实际上肯德基是做的典型的宽渠道增加销售实例。如果他只是炸鸡块的话，我估计真没人理了，但是他已经将渠道拓宽到消费者进入到这个商场，别忘了我们的体验代表什么，消费者体验的只有一小部分是产品本身的味道。为了进一步拓宽渠道，他又朝谁下手了呢？小孩。这不是随便下手的，而是经过研究，这些人都是他一辈子的消费者。为什么荣华鸡做不到？很多人评论说荣华鸡的管理不到位，我同意，但是不至于被打垮，首先渠道战略就是完全错误的。快餐店，到底什么是支撑他们的东西，不是产品本身。
我再举一个例子，要想挤垮麦当劳其实很容易，我们天天吃麦当劳但是能够让麦当劳关门，就是我们中国人去麦当劳只吃汉堡包、炸鸡包，就是不吃可乐，他马上垮掉。可乐卖一支是4块钱，你估计成本是多少？它的量可是非常巨大的。作为商业的人，你说可乐是好东西还是坏东西？完全是好东西，你以为哪个行业不暴利啊，不是这回事，是说怎么卖？请问可乐在中国做的渠道，咱们不说由来以久，咱们说它在卖场里，你觉得它做的宽不宽？你觉得买可乐是在买什么东西呢？任何高质量的产品，都是好产品，但是国内的可乐不代表任何东西，但是可口可乐、百事可乐背后带的东西，是光从广告中来的吗？不是，在渠道中已经做的根深蒂固了。首先他的铺市非常好，而且维持住了没有？你知道可乐是怎样维持这些深度分销的吗？为什么那么维持，有人都说过了，还用你维持啊，商店卖完就自己去进了，你信不信一断分销指标就会下降，这足够销售总监在公司里掉脑袋，你敢下降1％你试试看？相对来说其他的品种可能差一点，但是光就可乐本身就是样子。
商店有没有品牌？有。我再问一问，如果你找到一种方法，可以将这些品牌拓宽的话，你觉得要和谁的品牌价值相连呢？举一个例子，有一种产品是婴儿纸尿裤，你觉得好吗？对小孩身体是不好，可是国外人根本不知道什么是尿布。但是如果象你们说的不好，那怎么卖，是不是价格便宜就可以了。在深圳地区推出邦宝适，卖这么贵的东西，还想卖得出去，而且推出之后基本上在商店就没有动过。我当时负责洗发水，给我乐坏了，为什么你知道吗？因为宝洁是这样的，分品牌管理，但是在地区的销售又都是一支队伍卖全部的东西，你难以想象，一支队伍既卖洗发水又卖牙膏又卖肥皂、洗衣粉、卫生巾、尿不湿等等，但是一支队伍的精力总是有限的，所以他的销量掉下去，我就可以跟各个地区的经理说你们的重点还是要放在洗发水上。
你觉得窄渠道可以解决上面的问题吗？产品谁敢改？价格谁敢动？促销，当时促什么销啊，哪儿来的费用，任何公司如果你卖不出去，怎么会给你促销，你首先得卖出去，公司才会考虑做促销。最后怎么办？这个组的同事想出了非常好的办法，完全体现出宽渠道的巨大推动力，这次活动之后深圳乃至全国的邦宝适的销量直线上升。怎么做的呢？我们在沃尔玛这块地方，集中了大量的陈列，原来其实也有，就是买不出去，这次我们反而扩大了陈列，做了一个宝宝爬行大赛，就这个爬行大赛，我们一分钱也没有降，但是一天卖出去的量真的跟疯了一样，这个产品有一个特点，只要买一次一使，起码你晚上离不开，结果就卖疯了。我现在问几个问题，请大家回答一下，我们做这次活动一分钱也没有花，沃尔玛一听行，我想问大家为什么商店同意？另外消费者为什么会“上当”？任何消费者都有尝试的需求，但是为什么这个新品卖不动，首先就是因为大家不了解怎么使用，第二就是价格，如果克服使用宽渠道就行了。消费者参加这个活动，只要买一片，给小孩戴上，小孩子必须穿纸尿裤爬，也给评奖，家长发现给小孩子戴上也挺好，挺方便的。年轻母亲或者父亲最大的需求是什么？希望自己的孩子在竞争中胜利，所以他愿意带小孩子去参加这样的活动，我们那儿又搞了很多噱头，比如说有几个人穿着大的公仔吹气的东西，你要走如果不买两包，小孩子绝对不愿意。
商店为什么会无偿同意搞这样的活动，为什么？客流量。客流量有没有上升？有。而且客单价会不会上升？会。为什么客单价会上升？消费者可以分为几类，一类是民工，就算是白领也可以分为几类，哪怕是白领丽人，但是是单身，还有白领新婚，白领刚有小孩，还有正常的三口之家，你觉得谁的消费高？刚生小孩的家庭费用马上上来了，所以这样的家庭不吸引吸引谁啊？还有顾客的忠诚度有没有增加？当然增加了。大家知道，某一次采购你体会到了快乐，很长时间你就会形成习惯。这个案例典型的说明了宽和窄的问题。我们不管商店有没有品牌，但是我们联合和什么样的商店搞活动，才能体现我们的价值。
我以前也跟面粉厂讲过课，今天他们也在，现在在面销售过程中，有一个巨大的困难，就是表面看起来你跟糕点厂有客户关系，但是实际上是整个品类销售的关系。面的优势是什么？从营养程度来说，是少有的碱性食物。但是为什么面总是销售不起来？如果人们爱吃面，反过来厂就得多生产，问题不就有了一定的解决方案了吗。但是很少有面粉自己能够做的好，你在渠道中能够做什么事呢？我不是指培训，我是指让消费者在终端怎样体验。
宽渠道可以应用到任何地方，首先做任何事情要思考的步骤是怎样的？首先是要有目标，是不是先出策略呢？不是，是先出目标。然后是策略，最后是资源分配、执行计划。上午所说的这两部分，就是OP，执行计划。这部分的目标是什么呢？我们在讲义中有一个OGS的模型，但是我在这里不想讲了，因为太复杂。我想带领大家谈一下我们做宽渠道的最终目标是什么，是光销售的增长吗，如果我们的销售增长了30％，但是行业增长了50％，也就是占有值的问题。分为两个方面，一个是零售商在里面的占有率，另一个是经销商在里面的占有率。在这个目标下虽然每个单位都各自有自己的目标，但是我们以普通消费者为例，现在从总体来说行业研究的结论是什么呢，在这里非常重要。就是生意目标这部分。
给大家画一张图，这是代表整个市场，假设今天的市场KA占了30％，传统渠道占了70％，我在传统渠道就有了相当的优势，占了40％，KA占了20％，那么我今天的整体市场占有率是多少？34％。过两年，我们又发展了，一半一半了，KA占了一半，传统渠道也占了一半，并且我做的工作好，我在这里面还是维持了40％的占有率，在卖场还是占有20％。那么我的整体市场占有率是多少？30％。为什么会下降？因为我没有再增长快的这个品类里获得“优先占有率”。这不用大家考虑了，只要你是普通消费品，必须要占领卖场，这是不用说的。那种认为靠二三四线市场可以活的，我劝企业*要想一想，因为国际品牌在渗透到零售业态，他的效率高，是你没有办法的。宝洁我们同事刚刚宣布加入美国连锁小型企业协会，小型卖场在采购上有优势吗？没有。但是人家联合起来了，一块采购。现在我要在KA拿到多少份额，才能平呢？至少要到28％的占有率，才能持平。也就是说今年才能做到34％。但是这样董事会满意吗？肯定不满意，因为五年前占34％，五年后还是占34％，行吗？如果要达到40％，这一块应该是多少？KA得要变成40％。所以未来要完成营销业绩的增长、市场占有率的增长，可以发现一个现象，在这个案例里KA的占有率必须尽快达到40％，但是我同期整个市场占有率是多少呢？34％，6％就是优先占有率。
虽然有了优先占有率，将运营资金加上费用，核算成本，我们希望成本在当中的比例下降，这是宽渠道的两大目标。这个成本是不是指绝对数量下降，不是，是单位成本的下降。所以我并不是说要求大家控制成本，就是回去减工资就可以，还没有等你减呢人都*了，不是这样，而是指单位成本的下降。这两点给我们挑战性的命题非常难。
目标刚才定了，一个是优秀占有率，一个是单位成本。
有了目标，就要有策略和执行方案，放在一起谈，就是必须要完成的事。因为各个的企业不同，我们以普通消费品为例，有几件事大家是一定要做的，提出重点跟大家说一下。
第一，经销商必须要进行相应的提升，经销商的第一要务是什么？用他们的资源。他带给你们的是什么呢？经销商要具备两个能力，其中一个是WTD，也就是一个持续的补货能力，如果没有厂方的帮助，经销商独自做这件事，从资源来说是有问题的。
第二，零售商的谈判当然还是要做，我们要做采购者的研究，还要做空间管理。这是基本的，往下还有几条，促销、双方的价格管理等等，我们先不说。
宽渠道一个最最原始的概念，就是要满足消费者未被满足的需求，或者说让消费者体验到产品、公司和品牌的价值。有些人问为什么要做这个，我可以告诉你，有一种洋的说法，有一种土的说法。你们想听哪一种呢？洋的说法就是你不投入点资源怎么知道消费者未被满足的需求是什么呢？因为进入卖场就是采购者。土的说法更直接，我相信大家都明白，土的说法就是你不做这个商店就是落后，竞争的**就是这样，如果别的厂家做你不做，今天可能还行，长此以外，做的厂家更有说服力，你不做的可能就认为你是猜的，你总是不做就成问题了。采购者总是研究什么呢？重点是在哪里呢？商店最终想看到的数字，没有那么复杂，都是特别简单，商店跟你谈完之后原来知道怎么做，现在终于彻底被你整蒙了，这也不是什么好事。其实结论很简单，但是过程稍微有点学术化的味道。
做两个是最基本的，一个是研究这个商店附近的消费群特征，确切来说这就是解决这些人，第一处在各种年龄各种收入各种家庭状况，按照这些分类，这些消费者都有多少，其次他们都到那里买东西，他们买这个品类，一定是基于某个品类做的研究，这个数据一拿出来，你就可以跟商店说，其实做完这个之后你知道结论是什么吗？不用说，你的结论是一定要刺激到对方，因此无论数据怎样，你肯定有一个结论你正在流失消费者，指出对方正在流失某些消费者，特别是有那些优质消费者。优质消费者又分为两类，刚才说了两个纬度，比如说有小孩的家庭总的来说要优质，另外就是它的主力消费者是谁，一个商店一年来的客流量比如说可以有二万次，这二万人都是在我这里发生过购买行为的，但是我现在问我的主力消费者估计有多少呢？就是这二万人买的东西构成了我全年销售额，但是构成我全年80％销售额的就是主力消费者，又是一个二八原理，大概是其中的四千人左右，因此这个数字商店是非常非常关注的。有些单位是不具备实力对特殊的卖场做，也可以采用区域的数据。
最典型在医药行业，你们估计一下医药行业药店的平均利润率是多少，比医生开药肯定低，但是要比其他行业高，凡是利润高的地方，肯定会有人来搅混水，我们称之为平价药房。我们一做分析就可以用区域来代替，不管你具体客户怎样，但是资料显示消费者购买行为已经发生了变化，很多的家庭从传统的连锁药店到了平价药房，我们怎么做，这就是今后直接为宽渠道打下基础的，你不是在价格上直接动，但是你要想办法让客户在传统药房体会到价值，消费者到药房一个是不讲价，还有一点是，象买那些感冒药象不要钱似的，因为便宜。所以店内决策的秩序，也就是购买的态度和行为的研究，完全指出了消费者为什么在这里买东西，为什么选择这个品牌不选那个品牌。有消费者就在没有生病的时候买了，这是事实上的情况，谁也否定不了。商店觉得特别惊讶，我说你不对，你商店不应该惊讶，你干这一行的应该知道消费者为什么到这里买东西，那给了谁机会？给了制药厂机会，如果你能够做这个，你立马成为该商店最受欢迎的供应商。
货架的空间管理，就是这上面说的品类管理。刚才我们已经举了一个例子，现在我们再举一个例子，跟大家说一下递效管理的意义。问大家一个问题，如果你是开商店的，有那些对你潜在的生意量会带来损失，如果在空间安排上没有到位。假设有一个陈列，我们就假设是三排货架，中间这排货架肯定是最好的位置。现在人家说别人给了我费用，因此就摆在最好的位置，你怎么回答这个问题？是，我知道他的产品买的不如你好，我明白，但是人家给了费用，怎么办？除了算获利，对于商店至关重要的东西是什么呢？递效指标就是宽渠道跟商店经常算的东西，空间管理。有人说做品类管理，不就是让人家增加或者减少几个品种吗，绝对不是这样。我想问一下，在您看来做生意到底赚钱的根本在什么地方？有几个指标大家可以在旁边记一下。
支持宽渠道的几个指标。第一，所谓的货架周转率。第二，所谓的毛利率，到这一点上，大家还是没有什么问题。第三，交叉比率，交叉比率等于什么呢？等于周转率乘以毛利率。第四，货架库存投资回报率。这个名词叫做ROII，等于毛利除以平均库存，换句话说，就是我每投资一块钱在库存上，给我赚的毛利。我把四个量列出来，大家回去马上就可以感觉到对方投资的这个东西，认为给了三千块钱就可以买这个货架是非常非常愚蠢的，递效值降的非常之低。
事实证明，假设整个货架都是这个品类，直接产生致命的影响，通俗的说法，如果这个产品是销量的几倍，少卖一瓶，恨不得等于几天的销量。递效分析利用这四个指标去做，可能抽象了一点，但是你先记下来，回去慢慢做就会体会了。做渠道要有几个巨大的事情，大家凭感觉来说，递效分析就分析这四个量，需要多长时间做一回，这是最重要的。宽渠道并不代表一时心血来潮，回去就说这个月的重点就是宽渠道，不是这样的，而是日复一日年复一年的做，这是正常的销售方式，只是宽渠道介入的方式有深有浅。递效分析要什么时候做呢？一般来说是季度。它是我们品类管理里一个至关重要的核心内容，要季度化的来做。
刚才那位同事说的非常好，新品上市的时候应该做，但是我们不主张新品上市计划和商店计划是临时抱佛脚的，我们主张是一定时间段的跟商店做介绍，换句话说，我们应该跟商店一买就是买我们促销计划、新品上市计划、货架如何配合等做改善的计划等，所以从各个角度来说，都是要做季度化的递效分析。实际上我就是想做这两点，一个是空间管理，一个是我们的采购者分析。我想问大家一个问题，之前这些细节部分，大家一下子觉得不太适应没有关系，但是问大家一个问题，做这些事的核心目的是什么，想达到什么阴险毒辣的目的呢，实际上你跟商店做的时候是“披着羊皮的狼”，打着旗号做一些“见不得人的事”，这些事是什么呢？你分析数据必须要针对最后的结论，分析数据之前你的结论实际上已经有了，你只不过想通过这个数据去佐证你的结论。其实也是跟商店双赢，计算出来的结果肯定商店有提升的空间，但是由你做就打击了别人，别人做就打击了你。你要达到几个阴险的目的是什么呢？第一个在这个品类里建议商店，如果是规格数，你觉得你做完之后整个品类的规格数是上升还是下降，上升？你让对方再进一千个规格，你怎么个宽渠道法啊，所以对，一定规格数量一定要下降。在商店里，为了提高交叉比率，品类规格数除了要下降，你的商品陈列、有东西做体验、促销活动等，你应该占多少次。如果去年一共24次特价，你占了4回，你都不用说8回，就是从4回到5回。
为了灵活运用刚才说的这些事，再举一个例子。如果你是一个销售量大，但是毛利低的品种，为什么对方要增加一次给你促销的机会呢？增加客流量，递效指标会怎样呢？你给好的商品做促销，递效的数值一定会提升，这是买点之一。如果你这个商店，您的商品处于销量比较小，但是毛利高的情况下怎么办，这两种说法不一样，对吧。所以在谈之前你一定要将结论想好，才能用数据支持你的观点。我不想跟大家说，应该是怎样的，数据说什么就是什么，但是一个数据可以说明各种不同的问题，你要选择对自己最有利。如果你的产品是销量小毛利高，怎样跟商店说，因为一旦商店同意，你的渠道就拓宽了，无所谓宽渠道还是窄渠道。商店可以说，你现在卖的不如对方好，我为什么要多一次给你促销呢？递销高没有高？高了，为什么也高了呢？因为做促销，周转率高了，所以我们在跟商店说的时候也是这样，跟商店进行宽渠道推演时应该怎么去做。
现在我们不管讲义，实际上上面很多内容已经讲了。大家一起来分析一下，一个区域市场渠道拓宽应该分几步来做。原来消费者对我的认知体验和现在的体验全程高度统一了，现在有哪些部分来组成来做这些路线图呢，其实分为五步。大家注意，这往下谈的就不光是快速流转消费品等，对很多行业都是这样，有哪些东西你认为可以快速产生这样的效应呢？我们来看一看。
宽渠道操作基础操作五大步骤大家看这张幻灯，通过一二三四五的步骤，我们的销量累加，换句话说现在窄渠道提供的销量就是这个，经过一到五步，我们大概示意出每一步大概销量的增加，你的销量或者利润就可以变成这样。我们找几个重点的地方，再跟大家说明一下。
首先责无旁贷的是WTD的提升。我至今为止还没有发现任何一家公司，当然不包括可乐这样的公司，除了两乐之外，我至今也没有发现过任何一个单位的业务员被教育成这样，就是说商店缺一个品种会睡不成觉，但是所有的销售员都觉得我领的品种已经够多了。作为销售人员，就这个产品，认为卖不出去就算了，但是如果是这样，何必就研发这个产品，既然销售员都不想往商店里卖，那你在做什么东西呢？跟大家说一句，如果你想成为真正未来的领导者，我认为跟底下的团队绝对没有松口的必要，不能给人家某一个产品不好卖，就可以不卖进商店的想法，如果有了第一个品种，接下来还有完吗？不会出第二种品种吗？
我记得原来我在推潘婷的时候，讨厌的不得了，一出就是八个规格，中型、干型、油型，最不好卖的是电烫的。最后出来的结果电烫和油型比较难卖，这样的情况下我相信没有一个公司能够象宝洁一样死咬，最后你去商店看很整齐，四种形式八种规格全部都齐，这给潘婷带来了什么呢？其实电烫到最后也没有卖多少，但是传递出了专业形象，也压制了竞争对手。最后是看某规格在某区域内的铺市，某商店店内SKU的数量，如果实践证明卖不动，我可以仁慈的认为不是销售员的责任，但是如果没有卖之前，你就认为卖不动，我不管你有没有广告，或者你跟商店之间的关系怎样，你作为销售员的任务没有完成，渠道怎么宽啊？
渠道信息化建设，大家不要误会，这不是指非要商店的，而是说再往下进一步拓宽，我们首先给出的字就是“算”，渠道的信息要收集上来。我们在经销商那里要收集什么样的信息？品类和我们自己产品品牌的销量。还有什么呢？价格、促销的执行情况。做销售人员如果说到营销，最基本功就是拿到好的陈列位置和大的陈列面积，这是任何一个销售员必须具备的基本功。还要拿到库存，你拿到货架库存就可以了。这些拿完了之后，你在宽渠道里可以做什么呢？实际上是做递效分析。我们要想了解终端的情况，你觉得我们的产品从这个终端到那个终端差别会特别大吗，不一定。所以我们一定要选择有代表性的商店去收集，代表性的商店数量是有限的，而且是那些重要的店，这些收集信息的人可以是理货员、导购员，或者是销售代表。
现在我说的这些东西，不是让大家花更多的时间，而是更节省时间，虽然你在这方面花了时间，但是客户的反对意见少了，算来算去，你不仅得到了更多商店的空间，而且节省了大量的时间。实际上商店最浪费时间的是，这次我去他说是问题A，下次你去他还来这个，每次他跟我见面第一句话肯定会说我的产品利润率低。这次谈了半天，终于同意搞促销了，下次我又搞促销，我拿出另外一个产品，他又说我的利润率低。上次我说的道理，只够用一回的，现在我们将商店，从这些方面看问题，你就会发现商店跟你在很多高端战略上一致起来。我们要反复强调一个概念，做完递效分析，然后你的结论是什么呢？还记得吗？我的递效分析出来，假设库存投资回报率，对不起，您平均的库存投资回报率在这里，我的库存产品投资回报率在这里，又知道平均是这样。我建议大家通过共同的努力，在下个季度将这两个曲线变化，剩下的话都不用说。你知道商店会干什么事吗？假设你是新产品的话，我给一家药厂讲课时，他问我孔老师，我觉得你说的有点问题，我问什么问题，我当时跟他态度非常好，他说我有某种产品确实消费者需要，大家注意一个品类下去细分，是低于平均线的就要去掉吗，不是，是那些确实低下又没有消费者需要的，注意，是那些不能满足消费未被满足需要的。这是很严肃的事，并不是一两句话可以搞清楚的，但是我们可以发现在宽渠道模型下跟人家说我们两个人的渠道要共同变宽，商店的资源是有限的，所以我们要去掉低下的品种，所以去除SKU，做完递效分析，所以我们要有更大的面积陈列，我还要有更多的促销。
实际上对零售店至关重要的是周转，不是毛利率。周转可以产生大量的现金，而且很多的消费者去那儿，你觉得他是开发票还是不开发票的，肯定是不开发票，这对商店是至关重要的。现在在中国的连锁店，普遍大家都是处于拓展期，非常非常需要大量的现金去支持拓展，不是三千块钱进场费不好卖也放在那里，这个可能利润赶不上他，但是他一个月卖六千块钱，给三千，一共创造九千块钱，但是我一个月创造九万的现金流，对于他来说是非常重要的。这是中国连锁业态目前处的时期所决定的，大家在这里一定要特别注意。
我们举信息的例子就举到这里。下面我们就要引入一个新的概念，这个概念是什么呢？就在宽渠道模型下，我们销售人员特别是指，如果来的人都是中高层人员，那么就是销售人员应该具备的核心能力。那你们觉得核心能力是什么呢？
回到今天早上讲的故事，保险销售人员讲故事，又来一遍。核心素质应该有哪些呢？我这个命题挺难的，不仅要求大家能够回答出来，而且要求大家的答案是比较落地的。这个核心的素质至少决定了培训方向、考核方向。
先谈考核。大家注意在这个模型下，你说怎么考核的，这首先就是一个问题。我可以跟大家说明白，如果窄渠道考核很简单，销量，对，还有费用。但是，你感觉到能不能用于宽渠道的衡量呢？很显然不行。因为宽渠道过程更加复杂，更关心你是如何得来的这些销量。如果你方法不对，销量是维持不住的，为什么宝洁公司的产品到现在每年还是超过130％的增长率，因为他做的事情对，如果我们也做了对的事情，照样也可以。在座就有洗涤行业后来之军，如果做的对也可以赶超。所以在这里面的考核又是非常非常重要的。
我们想问一个问题，在座的谁喜欢考核？上级一天不骂我两句，我肯定是睡不着觉的，对不起，如果你是董事长，那老婆一天不骂我两句我睡不着。实际上，很多企业，这是我自己的观点，我想跟大家分享一个故事，帮助大家思考。对不起我从来没有被考核过，因为宝洁公司里没有考核。你能信吗？不信吧，宝洁公司里没有销量目标的，有没有呢？有，但是跟你的工资无关，年底奖金没有，因为宝洁是死工资，年底在多发一两个月。问题出在哪里，这跟昨天说的人力资源是两回事。实际上大家认为指标性的东西，我在宝洁里刚刚开始去的时候挺怪的，我在那里就思考这个问题，是什么东西令我比别人欢实多，基础很扎实，而且确实比别人着急，我看到有考核的那些人完成不了任务无所谓，实在完成不了怎么办，我也不能死去。但是我没有销量的压力，从来没有人告诉我销量必须做到这么多。
我还记得我刚刚到宝洁参加培训，那时候还在广州。经理上来说，你注意啊，你明白你每天的工作目标吗，我报考销售部，所有人都是血气方刚的，回去大家都比你今天卖了多少。经理说你当了区域经理之后你要对销售负责，但是你当了之后，每个人任务没有完成，宝洁的说法跟其他不同，一个是考核，一个是帮助，完全两码事。然后大家可能问了，你每年做不做业绩评估，述不述职？我告诉你我述职很简单，主要是我自己写一份述职报告，我估计我的老板从来没有看过，然后看我的上下左右我的下级以及他本人对我的评价，这在HR论坛里叫360度的人员评定，是现在最时兴的，也是大多数公司现在开始逐步做的。
这是一件事，还有一件事更神了，我后来终于结束了在东北长达五年的地区工作，到总部工作，要求地区每周每月给我发报告，有时候促销每天日报全给我传回来。没有过几天我经理找我，说你有病啊，要这些报告干什么，你看啊，为什么？废话，一天一大堆谁看啊？他说你要这么多报告干什么，没有用，你需要的是给他们指导和帮助，他们自己会努力工作的。我说老板，他这间店我知道这堆头上没有上啊，管我要八百块钱，如果堆头没有上呢？老板终于明白报告为什么要附照片的原因。我刚到总部，97年那会就是这样。老板问你要照片的目的是什么，我说我的目的是要检查他，到底有没有按照我的要求做，老板说那你错了，如果这样我给你安排这样的工作是比较粗糙的，令你走了一些弯路。他说过来，你的工作是这样，以后每一次促销活动发布时，按照如下的标准给我写，我一看写完了要一百多页，然后发给每个地区的负责人。他问听明白了吗，我说听明白了，但是花出去的钱怎么办啊。老板说大兵团作战，要注意宏观和微观结合。所谓宏观，如果这个地区虽然管你要了费用，你拨去的比较多，但是生意量确实在增长，这说明基层团队没有跑偏。微观方面，虽然你调到总部，但是我并不希望你在总部里一呆就形成官老爷的样子，你看看这个商店做没有做，主要是走下去看。我说是到哈尔滨去看吗，他说不是，你到哈尔滨哪怕半年才一次，就这一次和地区销售人员的接触，你就应该知道这个销售人员平时是怎么工作的，观察他跟商店人员的熟悉程度等等，你要有经验的话，基本是临时“刷”不出来的，大家知道领导要来检查了，都要上街扫地。我们全球CEO也有来过，我们也有刷过街，但是我们领导也说了，这不是刷街，这是展现我们的风采，全球CEO在前面走，我们手持先进通讯设备，还有30米，那个导购员平时我来一百多次都没有上过洗手间，就这会儿上了洗手间，结果就是拖住他，所有其实这些都是蒙不过去的，老板最后告诉我刷街是没有用的。我们必须要讨论在这么复杂的管理下，中高层职责是什么，我们如何帮助，因为每天做这个，还是基层人员牵扯的时间多。所以中高层人员将精力放在哪里，可以说你平时的检查带着官气是没有意义的，不象过去检查一个销量就可以了，但是现在查过程，就是我们帮助发现，怎样培训他们能力的增长。
有一家很大的纸厂，跟我说纸主要是卖到各种印刷厂里，印刷厂是我们的大客户。那么怎么卖呢？他说想改变目前的一种状况，我现在的销售员很简单，就是跟纸厂吃喝玩乐。我就想改变这种状态，但是我却不知道从哪里改变起，因为我的销售员都已经习惯了，用他的话来说，都已经是老油条了。那我说对不起，那您为什么想改变这种状态呢？既然是这样每年的生意量不是挺好吗？他说出来的话发人深省。刚才现场播放的广告片也说到了，战争尚未开始，胜败就已经决定了，他知道这样下去必将失败。但是为什么这样下去不行，他反问我一句话，为什么现在客户关系管理软件卖的那么火呢？我们在这里提出一个命题，假设你是这间纸厂的领导，你是领导，面对着属下，你知道必须要改变他们这种只会吃喝玩乐的情况，跟纸厂都签了两个亿的生意了，比如说，连纸厂的组织架构知道都画不出来，从来都没有写过一份报告，并且还嗤之以鼻的说那个东西有什么用。我相信到精英俱乐部的人都知道，这样肯定是尚未开始战争胜败已经决定了，你竞争不过科班出身的大学生，他只需要半年的时间，没有问题，不管你纸的质量再好，都会将你的生意抢过去。
现在道理是明白的，只是问一个问题，你怎样改变？有哪些具体的方法？如果你说那样不行只能这样，结果只有一个还是那样，而且一动肯定是有生意的损失。怎么办？纸厂往何处去？我说出的答案可能跟您设想的不太一样。设想这样的属下你规定他按照什么流程做事有用吗？也有用，但是其实往往造成管理层事倍功半，非常费劲。现在按照我们核心理念，其实这个稍微有点HR的内容，但是不是HR的专业内容，我们要明白设计一个组织机构的几大元素，从几大元素入手才能解决掉这个问题。大家听了之后可能觉得太抽象了，我们并不是讲这个，这也是组织架构里的OP模型，但是怎样递进的改变过程呢？
二者一般性的问题是一样的，换过来是一个普通消费品，您认为需要的核心技能到底是什么？所以我们就要抛出一个观念，观念并不是改变这个人的表面行为，是要给他灌输完成工作所必须具备的能力。我告诉你刚才这个问题的正确答案，是这个属下不会按照你的要求做，因为他根本不会做，从来也没有做过，你要求是没有用的，通过一般的培训也是没有用的。现在我们要考虑到的是哪些核心技能加在一起是最需要的，我们现在还是以普通消费品为例，怎样定义在未来销售精英在宽渠道的模式下，为了将我们的产品占有率继续提升，单位成本继续下降，这两个目标，到底需要哪些核心能力，来宾有没有知道的？
在这里面，坦白来说很多单位他们回去做培训，还真的应该在拟定培训课程时应该想清楚。首要的是什么？宽渠道模式下，无论是纸工业品营销，还是普通消费品在货架上的营销，要求这个人掌握的第一技能是什么？他对品类的了解是非常非常重要的，大多数人第一条就不过关，我给别人做咨询比较多，我进入一个新的行业需要了解，我大多数的时候抱着学习的态度就过去了，我发现他们很多人连资料都不看，他们有的是经验，他们的感觉好，但是对不起，品类昨天的知识已经不代表今天了，这个核心词汇是“更新”。
我们现在的品类到底是什么样子，包括行业和消费品。消费者对这个品类是怎么看的，为什么宽渠道满足消费者的需求，这两个东西不了解，怎么跟商店谈，上来跟商店谈我这个产品质量怎么怎么好，商店会越来越不麻烦，只有谈品类，商店认为谁应该是品类的专家呢？商店肯定是认为厂家是。这里面是完全可以学来的东西吗，不一定，这可能要花一点钱。做到这一点，不仅商店会直接认为你是专业的，而且最关键的是你未来销售的领导骨干力量对品类的了解非常非常重要。
我在宝洁有一次开会，我负责洗发水，做了两天的培训，全部都是这个行业的，而且频率大概是每半年有一次，将全体的人拉开到办公室之外，到外面去开会，研究这些策略性的问题，其中这一条是非常非常重要的。象宝洁做到什么程度，有一次才逗呢，进去之后墙上全部是电视，上面不停的放着头发的各种形态，后来有品牌的同事过来介绍说通过这些东西来研究到底我们广告片中使用头发的那些形态消费者的记忆最深。过去我们认为对品牌有了解就行了，但是现在不行了，要直接管到商店消费者的需求，所以这时你就要对商店展示你现在告诉他未来要多陈列的商品，未来的增长率是快的。所以第一个问题是对品类的了解。所以你让他改变是没有用的，你要教他。
还需要什么样的核心技能呢？我们称为影响终端，跨部门的能力。换句话说，就是过去这个销售员主要影响的是谁呢？零售商店的采购，顶多还要影响到零售商店的营运部门，说白了就是店长。现在行不行了呢？不行。还必须随着销售年龄的增长，必须得有在客户面前开圆桌会议的能力，这个圆桌会议上有商店各个部门。
第三个，有些人说谈判能力，我说错的，谈判能力不是逼出来的，有谁认为谈判是跟商店，你觉得在现在的谈判中，又不是中国跟美国关于*问题的谈判，这个谈判中用的东西并不是象大家想的那样，谈判高手可以用技巧将费用降下来，不行。那么需要的能力是什么？不是伶牙俐齿，他需要的是生意回顾与计划的能力。实际上谈判是什么呢？就是生意计划的一个环节而已，如果你这次专门去谈判肯定有问题，实际上这次是去卖计划了，在卖计划的过程中有双方对费用的一点你来我往，当然这并不包括应急的谈判。
说到这里，简要的给大家叙述一下在宽渠道的模式下，生意计划应该包括哪些内容。这些在窄渠道的模型下就很容易了，有那些内容呢？就是我给你多少钱，你帮我做多少生意，完了。在宽渠道模式下就不是这样了，要紧紧把握住商店的店力资源，在这样的情况下，计划包括哪些内容呢？
第一，包括销售量计划，按照时间、对方的ABC门店、占品类份额拆解。我告诉你，如果不是要用这样的方法，那么我自豪的认为，确实用了这样的方法，宝洁公司的人才可以一支销售队伍卖那么多品类，而且每个品类都占有店内不错的资源，否则的话一定没有时间，所以这些东西，我认为是商店所需要的。
第二，商店的运营指标计划，就是你怎么帮助他，是什么呢？说白了，我们刚才说的，就是递效指标。
第三，由我们所在品类的发展趋势引申出我们在商店的策略。我们在商店跟你们合作，主要是想提高你们商店的那些值，我们有新产品计划等等，这主要是客流量、客单价、忠诚度。
第四，促销和新品计划向商店展示。
第五，费用计划。
第六，双方的行动方案，这里面还有店内表现的改变。
第七，品类管理记分表，这是可选的，并不是所有的人都一定要做。
我可以告诉你，这个培训销售人员如果有这样的能力，坦白来说需要一个过程。他过去的强项，包括在座的大多数，成长的过程，包括我也一样，我们成长的年代大多数需要的能力是搞定一次活动，但是重点却不是取得对方对我们全年活动的策略一致，而现在就要过渡到销售人员必须能够有办法让商店从策略上对我们采取支持的态度。好，现在说完这个之后，由OP模型我们就可以讨论刚才遗留给大家的一个问题，叫做考核怎么考。
首先考核的，注意我们我们考核向来有这些东西，第一我们考核的目的到底是什么？
现场：激励他们。
孔雷：除了激励呢？考核的目的是为了什么呢？是为了发现技能差距。这个是我定义的考核最核心目的。
宽渠道模式的过程指标很复杂，数据怎么来？刚才说过了，宏观来自市场数据，微观怎么来，我非常非常反对不跟他一起工作就对他的工作业绩进行评价，听说、别人说这些都是不行的，一定要微观考察就是共同工作，你跟他共同工作，凭你的经验就可以知道他的技能差距在那里，而且知道他所负责的地区一贯怎样。工业品类也是一样的，所有的人都是喜欢将你撒出去，你负责这一项，你负责淮北地区这几个厂，一定要将我们的产品卖进去，很多人说到底还是销售量不理想就认为你能力低，其实这句话是完全错误的，不一定的。你将他开了？你知道培养一个人多少困难，你将他开除这是双赢方案吗？不是，是双赢的方案。这些事情你是听不来回报的，一定一定要跟他们一起工作，因此一般的好评方法，就是上级考评他的直接下级，而他的下属再考评他直接的下属。为了帮助下属工作，一定要了解需要帮助他什么东西，这是宽渠道里的衡量指标体系。
刚才也有人问我，门店，特别是代理商的门店考核表其实很简单，就是通过共同工作，我知道市场数据是好是坏。流程和方法是什么样呢？也简单的不得了，说一句话大家可能不太同意，主要是什么呢？主要是自评，通过自评他可以进一步将他的问题暴露出来，然后是会晤，要跟他充分的讨论，然后双方共同拟定下一步发展计划，不到万不得已，不跟他说评价完了你也够差的，或者说每年这么评我发现你也没有什么进步等等。自评一定是非常主要的，将评论他工作的权力交给他，你就会发现当你对待一个人专业的时候，他可能水平不很，但是他会拿出专业的态度。我不是让你不说话，但是一定要先让他自评，不干扰他，回去写一个东西，你看到他这个东西之后跟他讨论，并且产生下一步发展计划，不一定是他同意你对他的评价。这只是一条线，还有一条线，就是同事评价。这里面注意一定要涵盖下级，同事评价的汇总在会晤的时候跟他进行分析。这不是让大家实行所谓360度的考评体系，没有那么复杂，但是我要求避免的是因为宽渠道中的操作流程，平时所做的事又非常多，光你一个人的眼睛是不行的，一定要发动大家都来进行考评，最后产出，咱们再说一遍，是两样，第一，他下一步的改进计划，第二，他的技能发展计划。这么多年我还是比较**，真的还没有人按照传统的方法考评我，因为公司有一个规定时间，这个规定时间有时候我的上级经理也忘记了，这个时候我肯定要为自己考虑，公司档案少了一次考评啊，怎么行啊，所以我还催着我的上司。比如说这个会议是两个小时，之前我先将自己的自评写好，而且是我自己选择五个人左右，老板问我除了我之外还有谁可以考评你，我选择五个人，老板就会将考评表发邮件给他们，然后开一个会，开完会我也就信心倍增。
从实用的角度来说，给大家一个建议，宽渠道是越来越宽的过程，你生意量硬性指标的考核要有，但是问题过去这个生意量一旦完成，你考评完成，醉生梦死，如果完不成哭天抹泪上吊**，这两种都不是我们所希望的。所以在结合刚才这些东西，最后的产出，应该是有生意量，所以该规定完成多少量奖金怎么着还得怎么着，你希望每年渠道拓的越宽越好，他赚的多，你自然也赚的更多。我从来就反对单一生意量考核，实践证明没有过于积极的成分，无论是完成还是没有完成，因为这里面都没有追求过程，明年能不能完成也是未知数。逐步推行这样的考评方法，我认为应该是可以实施，而且不会有什么风险，只会带来团队的凝聚力。
鉴于时间的关系，将宽渠道的操作讲到这里。作为一个结束，我想用三句话来总结这个课程到底是什么意思。
有关宽的三句话。第一，改变销售方式，针对采购者需求。第二，改变销售模式，大谈品类，这是在采购者面前，在终端面前，包括工业品也是一样，你为什么用我们的纸，不用别人的纸，过去我们说纸又便宜又好，但是现在不是，是你的下一级消费者喜欢我们的纸。第三，改变管理方法，针对我们的人，帮助而非考核。你放心越来越多高素质的人会介入到营销环节，动不动都是大学本科毕业，这些人只要有你的帮助是没有问题的。
有了这三句话，今天我们的课程也要结束了，感谢大家一天给我的支持，也祝大家生意兴隆，祝老板们发财，祝经理们事业发达。
作者介绍：
孔雷 优识营销管理和信息技术有限公司
CEO、合伙人、高级咨询顾问、资深培训讲师
-91年加入宝洁, 在宝洁服务十年，中方级别最高的经理，赢得了数量最多的宝洁销售精英大奖，连续三年获得宝洁全球“总裁”奖，被宝洁传为“神奇”人物
-2006中国营销领袖年会大会上，获得“中国营销2006年度最佳专业精英”称号
-代表创作《训练销售精英》
