本文为职业经理人网投稿文章。(作者:王汝平 高级策划师、经济师，中国软实力建设委员会副主任 )
企业泛组织根据自身优势和特长，应找准在行业中的定位，占据产业链上的某一个环节。泛组织内部各企业之间同样应以“人”为核心、“以人为形”，并“以人为本”地通过高效分工与协作，使企业分别占领产业链上的一席之地的同时，共同扮演在行业中的重要角色。
企业最基本的特征就是以“人”为形，以“人”为本。那么，企业是否一定要同时拥有爱因斯坦的大脑，孔子的智慧，加加林的五脏六腑，阿里的双拳，博尔特的双腿，才能成为成功的企业？
答案是否定的，对于一个企业来说，要想涉足从产品研发、原材料和零部件加工到产品制造、营销、售后服务的全过程，并不是没有可能和先例，但事实证明，在全球经济一体化和市场竞争日趋激烈的今天，这已成为一件吃力不讨好，也没有太大必要的事情。
“船大难调头”，以往这类大而全的所谓“大企业”如今已越来越少了，因为面对残酷的市场竞争和成本压力，这类企业已变得越来越力不从心，面对瞬息万变的市场风云，已显得愈加麻木和迟钝，它们不得不以断臂求生的方式，砍去已失去竞争力的市场职能，通过精简臃肿的内部组织，简化繁琐的运作流程，以期获得新的生机。
此时我们发现，市场竞争的加剧，促进了**化分工的进一步细分，从而使产业链更长、更为精细，参与者更多。而市场快速变化对企业应变能力越来越高的要求，则在促进企业内部组织结构发生“基因突变”的同时，使企业内部智慧型组织延伸到产业链上，与其它企业组织通过有效的产业分工协作，共同形成一个同样为“人形”的有机整体，并最终进化为企业在产业链上的“人形结构”，成为企业的“泛组织”。泛组织已成为现代企业生存发展不可或缺的外围组织，实际上，与其说是外围组织，倒不如说是企业内部智慧型组织在外部的延伸，就像剪刀是人手的延伸，电脑是人脑和手、脚的延伸一样，所以C型管理模式把泛组织视作是企业智慧型组织的重要外延。
由于以“人”为核心、“以人为形”，是一种“以人为本”的合作关系，因此，企业的泛组织是产业链上最具能动性、最具灵活性，也最具应变能力的“企业联盟”。
泛组织的概念
所谓泛组织，简单地说就是多个个体为达成某一共同目标，通过分工与协作的方式形成的一个有机的整体。泛组织的本质是资源整合，泛组织的实质是专业分工与高效协作。
除了针对市场竞争、市场拓展、产业发展等问题形成的企业外部企业与企业间的泛组织，我们身边还有许许多多不同组织形态的泛组织，可以说泛组织在我们身边无处不在——
? 在企业内部，围绕同一个项目，各参与部门相互配合，可以形成部门间的泛组织。
? 在部门内部，围绕部门任务，各岗位上的专业人才间的相互协作，可以形成岗位间的泛组织。
? 在一条流水生产线上，不同工序的员工通过分工与协作，高质高效地进行产品的制造，工序间的协作可以形成流水线上的泛组织。
? 针对全球变暖、世界性金融危机等全球问题，国与国间的合作也是泛组织。
? 类似的还有区域间的经济、军事、*联盟，如欧盟、亚太经合组织、北约、不结盟组织、联合国……
企业的泛组织
“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”，这句话用在企业身上，讲的就是企业在激烈的市场竞争环境下，需要构建一个目标一致、优势互补、分工协作的外部组织。这种企业在产业链上通过资源整合、强强联合、分工协作的关系构建的企业外部的组织，我们称之为企业的“泛组织”（如右图所示）。
企业泛组织的出现是一种必然。一个人的精力是有限的，一个人的能力也是有限的，这个道理用在企业身上同样如此。
在全球经济一体化、**化分工日趋专业化的今天，企业已越来越难以通过个体的努力赢得市场竞争，企业间的竞争，也正由单纯的研发制造转向优势资源的占有和整合上，因为能否快速地提供消费者需求和满意的产品，从很大程度上取决于企业泛组织的整体质量和协作效率上。
当今，很多企业并不是不懂得资源整合与分工协作，而是受以往思维模式的局限，习惯于把眼光局限在自己身体各个部位，一味想通过自身机能的提高来赢得竞争，忽略了如何根据自身条件，站在整个产业链的高度，以全局的眼光有效利用外部资源，提高自身机体的竞争力和工作效率，抢占市场先机。
对于一个企业而言，其泛组织中的合作伙伴，就是分布在产业链上的各个“职能部门”，或者说就是其“人形结构”的泛组织分布在产业链上的大脑、臂膀或双脚。这些部门拥有各自专长，秉承共同的信念，围绕共同的目标，通过专业分工开展合作，成为高效的、有机的“人形结构”的企业外部组织。简单地说，泛组织就是企业根据自身条件和需要，将内部的各个部门职能分解为产业链上的不同企业，将以前一个内部部门的事情，外包由外部一个更为专业的合作企业来完成。
以一个生产型企业为例。如果这个企业以成品组装和市场营销（品牌运作）见长，而将产品研发、部件制造、产品销售外包给所在产业链上更为专业的公司，则其泛组织将是以其自身的胸腹、一支手臂、一条腿为基础，通过寻求企业的外脑、一支手臂和另一条腿构成，如下图所示：
上图说明：
1. 一个制造型企业，可能只保留其成品组装、市场营销及售后服务的功能，它拥有产品的品牌所有权，只获取产业链上成品批发环节的利润，而产品研发、零部件制造、终端销售，则由其泛组织成员通过产业链上的专业分工协作的形式完成，分别获得产业链上各环节的相应利润。此类泛组织，是当前最常见的形式之一。
2. 企业在泛组织内如何分工，保留何种职能部门，外包哪些职能，完全是根据企业自身的专长和需要而定。比如，有些企业仅保留品牌所有权，只提出产品标准，而将产品研发、产品制造、市场营销、产品销售、售后服务，全部通过泛组织分工协作完成。这种泛组织形式在国际品牌中较为常见，在国内也正成为一种发展趋势。
显示易见，泛组织也可以理解为由多人组成的一个能力更强的行业“超人”，由于泛组织内部每个“部件”都是由更专业、更灵活完整的“人”构成，因而拥有更强健的体魄和更为强大的行业竞争力。
在一个泛组织中，作为头部的成员、作为脖子的成员、作为肩臂的成员、作为胸腹的成员、作为臀腿的成员，他们的职能与智慧型组织内部部门构成与职能相同。谁负责决策、控制以及信息、情报的搜集，谁负责信息的汇总与汇报，谁负责双手的出击，谁负责整内务脏腑的管理，谁负责双脚的行走等等，均有明确的职能分工，各成员之间默契配合，共同构成一个生命力强大的市场有机体（如右图所示）。
从泛组织的角度讲，当今企业间的竞争，已成为行业资源组合之间的竞争，那些能够占据产业链上的优质资源，或能形成最适合自已的黄金组合的企业，将具有较强大的市场竞争力；而那些肢体弱小，或临时拼凑的畸型泛组织，必定是市场上的弱者（如左图所示）。
根据“泛组织”整体的发展需要，这种产业链上的人形组合还可以继续。规模小，或者结构简单的泛组织，还可以作为一个功能强大的“器官”，成为产业链上另一个更大的泛组织——“泛”泛组织中的一个部门，从而参与到范围更广的资源整合和行业分工协作中去
C管理模式要求企业站得更高，看得更远，强调企业站在产业的高度审视自身，在精确自身定位的同时，立足产业链的某个环节，集中精力做好一件事，其它的事通过构建的外部组织“泛组织”，寻找优势资源，与合作企业形成具有强大竞争力的市场有机体，寻求快速发展的捷径。环视全球，泛组织的成功与失败案例已非个案——
可口可乐公司通过资源整合形成的泛组织，使其业务遍布世界各个角落；IBM通过资源整合形成的泛组织，以最快的速度将当今最好的软件和硬件结合起来，成就了优秀的产品和其强势品牌；苹果通过资源整合形成的泛组织，将最好的软件、技术结合起来，捷足先登，做成满足消费者口味的舒适产品抢占市场先机。而有的公司，却未能从产业的高度评估自身优势和劣势，将有限的精力投入所谓的核心技术的研发，忽略了构建泛组织，从而丧失了宝贵的市场机会。
企业泛组织的构建
第一步：企业要想构建自已优质高效的泛组织，首先必须认真思考并回答如下问题。
只有知道自己是谁，了解自己专长及核心优势，清楚自己在行业中的角色和地位，明确了自己的发展方向，企业才能对自己进行准确的定位，有了准确的定位，也才会清晰地知道自己需要构建一个怎样的泛组织。
我们知道，一个以大市场，小份额为发展定位的企业，和一个以小市场大份额为发展定位的企业，其在产业链上的角色是截然不同的，其上下左右的合作伙伴，也就是它的泛组织，也将会大不相同。
第二步：有了精确的定位，企业泛组织的建立就有了可能。依照产业链环节优势互补、发展理念和谐统一的原则，即可构建最适合企业发展的优质高效的泛组织。
在产业链上的众多选项中，企业需根据上述原则，选择符合自身发展阶段最适合的合作伙伴，以最合理的组合构建优质高效的泛组织。
所谓最适合的合作伙伴，是指企业在不同的发展阶段，面对众多可能的合作伙伴，只能通过下述条件选择能产生合力最大的选项（如下图所示）。
引入最好的，但不是最适合的伙伴，泛组织整体就难以形成和谐统一的“人形结构”，而可能会成为畸形（如下图所示），或整体对这一不协调的“部位”产生身体的“排异反应”。相反，即使不是最好的，但如果是最适合的，那泛组织整体将是健康和谐的、协调统一的，因而是行动最为敏捷，最具生产力的组织形态。
企业泛组织的优化
企业构建了自已的泛组织，还需懂得如何“以人为本”地去高效运营、精心维护、不断优化组织结构，使其始终保持旺盛的生机与活力。
我们认为，企业的泛组织为了保证这种生命力，它应该是开放的，包容的，学习的，其内部在进行分工协作的同时，一定存在自我提高和优胜劣汰的发展机制。
拥有这种开放性、包容性和善于学习的泛组织，将是具有顽强生命力和竞争力的组织。开放、包容、学习，被我们视为优化企业泛组织构架，提高泛组织生命力、竞争力，以及巩固组织内各成员企业在产业链上的角色和地位的有效手段。我们同时认为，企业泛组织的开放、包容、学习，同样体现了智慧型组织“道法自法”、“天人合一”的经营理念和管理思想。
如果把泛组织比作一个人，那么，一个开放型的人，显然比一个自我封闭的人更善于从外部审视自我，也更懂得取长补短，破旧立新，从而取得更大的成就。
前面谈到，资源整合，分工协作是企业泛组织的实质，开放是这一切能够实现的基础和先决条件。企业的泛组织面对产业链上丰富的资源，只有保持其开放性，不断引入竞争机制，才能确保内部资源的质量与效率，才能激活泛组织的资源优势和竞争优势，从而获得更大的发展。
不具开放性的泛组织，其内部结构一般较为稳定，但其必然是僵化的，成长是缓慢的，泛组织内的成员的发展是受到制约的。
企业泛组织的优化•包容
“海纳百川，有容乃大”。如果把行业比作大海，产业链是奔向大海的江河，那么，泛组织就是这些大江大河中千帆争流的船，而企业，则是泛组织之船上齐心协办的水手，他们朝着共同的目标，呼喊着整齐的号子，挥动船桨奋勇直前。似想一下，这些水手，如果没有相互的包容，面对困难和诱惑的时候，如何能共浴阳光，共经风雨？
企业泛组织的包容性，体现在耐心倾听合作伙伴的意见和需求，尊重各方利益和劳动成果。当企业泛组织某个部位出现病灶时，不一味责怪和抱怨，而要想方设法共同面对和解决问题。泛组织的包容性，使其在身处逆境时，仍能不计单方得失，抱团打开下，以平和的心态、客观的立场去共同面对，群策群力解决问题。包容的受益者，不仅仅是被包容的一方，而是参与到其中的每一个成员，也就是泛组织整体。
当然，企业泛组织的包容性，是建立在泛组织整体利益上的包容，而不是一味的包容。当泛组织内部某个部门出现严重的“功能衰竭”时，为避免生命力受到影响，泛组织的开放性将发生作用，必要的“手术”甚至“器官移植”也就在所难免了。
企业泛组织的优化•学习
孔子说：“学而时习之，不亦说乎？”，“学”就是闻、见，是获得知识、技能，是指接受感性知识与书本知识。“习”是巩固知识、技能，一般有三种含义：温习、实习、练习。“学”偏重于思想意识领域，“习”偏重于行动实践方面。学习就是获得知识，形成技能，培养聪明才智的过程，学习的内涵其实是学、思、习、行。
企业泛组织的学习，包括向市场学习、向客户学习、向竞争对手学习、行业内学习、泛组织内部学习。
向市场学习：向市场学习是泛组织脑部的基本功能，是否拥有一个能够对市场信息作出快速判断和决策的大脑，决定了泛组织的智慧力和生命力。
向市场学习，要求泛组织要及时收集市场信息，深入研究市场需求。向市场学习，使泛组织能深刻洞悉市场，提高市场应变能力，及时提供最能满足市场需求的产品。
向客户学习：向客户学习是泛组织向市场学习的另一个有效途径。
向竞争对手学习：向竞争对手学习是对泛组织双手的锻炼，能使泛组织闪避更为灵活，出拳更加有力。
向竞争对手学习，要求泛组织要认真分析争对手的策略，研究竞争对手的优势和劣势，学习和借鉴其成功的经验为我所用，或制定出有效的竞争对策。向竞争对手学习，使泛组织能够知已知彼，提高市场战斗力。
在行业内学习：在行业内学习，是泛组织对双腿的锻炼，在行业内学习，使泛组织步伐更为敏捷，前进更加快速。
在行业内学习，要求泛组织要及时了解所在行业及相关行业的最新成果和前沿信息，准确掌握市场发展趋势。泛组织在行业内的学习，使泛组织在经营和发展的过程中，能做出准确的行业判断和市场决策，抢占市场先机。
泛组织内部学习: 泛组织内部学习就是泛组织五脏六腑的内在调理，泛组织内部学习，使泛组织体能更强，功能更为健康。
泛组织内部学习，要求泛组织内部各成员应该充分了解其它成员的行业功能、技术特点、市场需求。泛组织内部的学习，使泛组织的市场协作能力能够得到更充分的磨合，形成宛若一人的默契。
作者简介：
王汝平，高级策划师、经济师和国际培训师，中国软实力建设委员会副主任。曾在博世—西门子家电、TCL移动通信有限公司从事营销策略，经营战略及组织管理研究和高级职业经理人培训等工作近十年，获得西门子家电优秀营销经理和TCL移动通信营销系统突出贡献奖等表彰。擅长战略氽划、管理咨询、项目策划、节会展策划及组织执行等。先后为众多企业和政府部门提供了CIS形象导入、管理咨询、营销策划等服务，策划实施的国内外大型活动有二十多项。荣获“中国十大杰出营销人”、“中国营销案例最高金奖”、“第二届中国品牌建设实践创新贡献奖”和“改革开放30年中国百位杰出管理创新人物”等称号，2007年被北京师范大学表彰为荣誉校友。
