本文为职业经理人网投稿文章。(作者:臧华忠 品牌总监 )
率先发动价格战的企业并不是处于领导地位的企业，这究竟是什么原因？在发动价格战过程中又应该注意什么？企业应该如何进行战略定位和营销策略的制定？也就是说，价格战的门道在哪里？
率先发动价格战是善于炒作品牌企业的“杀手锏”，大部分企业会拿出一二款产品、限量“跳楼价”、“超低价”、“惊喜价”亏本“赚吆喝”。这就是往往率先发动价格战的企业并不是处于领导地位的企业的原因。当年在空调企业推出的“666飓风行动”采取的就是这个策略，当时采取了广泛的新闻公交策略，统一宣传口直言不讳对公众表明，这个价格的产品是造不出来的，目的就是炒作。我们拿出的既不是库存积压产品，也不是偷工减料的产品。那么，企业在炒作过程中要注意什么呢？第一，要抢得先机、先声夺人、当机立断、快速反应，历史表明，第一个进入人们头脑的品牌所占据和长期市份额通常是第二个品牌的两倍、第三个品牌的三倍。而且，这个比例不会轻易改变。海尔CEO张瑞敏问高管们，“有谁知道怎样能让石头浮在水面上？”有一个人的回答，张瑞敏非常满意：“让石头以一定的速度运动起来”。他说的关键在于两个字“速度”。企业的竞争又何尝不是“快鱼吃慢鱼”呢？第二，要采取系统化运作原则，立体功势，绝不可顾此失彼。让主攻市场（宣传一般有两个必打市场一是北京、一是上海）联动，以点带面。采用报纸硬广与新闻公关相结合的形式综合性传播，配合促销活动进行。在货源准备、物流、万一遭遇竞争对手的预案、现场活动的安全、周密性方面综合平衡。率先发动价格战的企业必须事先通过建立足够的安全库存、增加产能、优化物流来做好发动价格战的准备。这时即使对手跟进降价，也会常因缺乏货源而导致市场份额的丢失。家电的长虹就是通过控制彩电的核心资源显像管来推动和引领价格战的。
美国西南航空公司有一个清晰而令人信服的主题句。“飞机的速度、汽车的频次、架车旅行的价格——无论你何时需要它”，西南航空公司得以向乘客提供了前所未有的功用，同时保持了低成本结构，从而实现了价值的飞跃。沃尔玛通过天天低价实现了零售业态的霸主地位。格兰仕在过去10年间，通过价格战把竞争对手抛在身后，成为全球最大的微波炉生产企业。它们都从价格战中获益了。成功的价格战不是企业高管们一时冲动而开展起来的。恰恰相反，企业高管们需要用理性的战略定位来确保自己在价格战中受益，并控制价格战的结果。事实上那么价格战之道究竟是什么呢？是企业竞争战略的定位。为什么中国企业的平均寿命只有3到5年，主要原因就是战略的失误。
“666飓风行动”的背后是企业定立了“成本领先”战略。沃尔玛通过全球性采购、高效的信息流管理系统造就了其天天低价的成本领先战略。但是作为电动车行业的企业来说，规模经济优势还不是很明显，或者说还没有独到商业模式、服务模式支撑自身的成本领先。所以，本人建议目前的电动车行业采取差异化战略或集中战略。从经济学角度来说，需求价格弹性表明具有弹性的产品，“价格的变化从P1降到P2的同时，销售量会从Q1提升到Q2，但是需求量的变化并不代表需求的变化，因为需求曲线D1并没有发生移动，如果需求曲线从D1上移到D2，那么需求就发生了变化。（如图一）”从这个图中我们可以看出需要并没有发生变化，需求的变化取决于价格以外的因素。大多数公司会从产品、质量、款式、服务等方面下功夫，这些都属于价格以外的因素，但真正能引起需求变化的因素是消费者的偏好、是体验。
多年来，底特律的汽车制造商们一直热中于加长和降低车身，使车形一年比一年流畅、美观。半路却杀出个“大众甲壳虫”来，车身又短又宽，丑陋得不得了。要是用传统的促销方法，就得细化“甲壳虫”的弱点，扩大其优点。
我们要学会在消费者需求里找到空隙，这里面的空隙是尺寸问题，大众汽车公司迄今所做的最有效的广告，无误地陈述了其定位意图；“想想还是小的好（Think Small）。”标题就这么几个字，却同时完成了两件事，一是说明了大众的定位，二是向预期客户头脑里越大必然就越好的假定提出了挑战。
这种方法的效果如何，当然要取决于预期客户头脑里是否存在这样一个空档，并不在于当年推出“甲壳虫”时市场上是否已经有其他微型汽车了。当时确实有，但谁也没有抢先建立起微型汽车的地位。大众公司的做法是在尺寸上钻了空子的典型案例。
找空隙时经常犯的错误是填补工厂里的空当，而非人们头脑里的空当。很多策划公司和公司高管们一起在办公室里寻找工厂的空隙，但他们忽略了真正的空隙在消费者的心智中。
请问你听到一个顾客购买直径1/4英寸的钻头时，你所想到的顾客的需求是什么？正确的答案是直径为1/4英寸的孔，如果你能有一种解决方案可以代替钻头在最短时间，以更低的成本，用一种工具打出1/4英寸的孔来，你就可以获得所有1/4英寸钻头以及冲击钻的市场。其实有些电动车品牌早先的定位还是抓住了差异性，但后来确陷入了包揽一切优点的战略误区中，定位不能做加法，更不能“脚踏两条船”。“时尚”和“自由”是两种定位，定位于“时尚”的品牌比较多，但定位于“自由”的还没有。定位于时尚的某电动车品牌，与一个非常符合18-25岁简易款主力消费群体的形象代言周杰伦的结合就是一个不错的案例，但广告口号好像有些与时尚定位不太沾边，有些牵强附会。时尚的品牌定位如果采取电视广告策略，那么选择传播媒介时湖南卫视则是最佳选择，而选择央视必须依赖于精细的市场调研和专业的媒体研究后谨慎行动。中国的标王一般都不太长久。
现在除了可以采用差异化战略外，还可以考虑战略并购来加强自身的综合竞争能力，有效参与现在或将来真正的价格竞争。天津板块是简易款电动车的重要产业基地，无锡是豪华款电动车的基地，无锡企业要提升自身的核心竞争优势就可以通过并购天津板块企业。并购既有产品线和产业链资源的整合，更是消费市场的整合。当然我并不赞同产业链的后向整合。做电动车是你的强势所在，但是做电池你在消费者心目中的占位是没有基础的。里斯有名名言，“所占市场份额大并不意味着公司就拥有领先地位。更重要的是在人们头脑里占据的份额要大”。“通才”可能在有些领域中做得很好，但很难获得消费者的认同。常识告诉人们，一个人或公司不可能成为各方面的专家。中国海尔为什么没有成为空调行业的领军品牌，相反却是“好空调，格力造”的格力。谁会真的相信卡迪拉克牌面包是通用汽车公司生产的？所以我给电动车行业一个警告：“产品延伸有害您的利润。”即使您并购了电池企业，但我仍认为不应该使用电动车品牌，如果您并购了天津板块的电动车企业，我建议也不应该直接用企业自有品牌进行延伸，而应该大力传播现有品牌或取个好名字，重新定位新品类中的新品牌。步步高2006年推出MP3用的是一无所知的新品牌OPPO商标，在整个包装上，不断赋予OPPO源自韩国的高端品牌形象，尽量规避步步高原有的形象可能的影响，而大获成功。
作为一种市场营销战略，价格战本身并无对错之分，长虹在1996年通过发动中国市场上的第一次大规模价格战，曾经奠定了行业第一的位置，是否执行价格战取决于具体的环境，和企业战略的选择。时机恰当时，企业可以非常聪明地计划和执行价格战。
最后，无论您采取什么策略，我有几句话与读者共勉：战略定位是一种逆向思维，它不是从你自己开始，也不是从营销经理那里去寻找“我们现在的处境如何？而是从预期客户脑子里的观念开始。如果搞这项调研，请专业的经营战略咨询机构要花不少钱，那就花好了，该花的钱就得花。现在能确切地发现自己的处境．胜于以后到了无可救药的地步才醒悟过来。
