本文为职业经理人网投稿文章，未经授权，不得转载。(作者:李贵君 资深规划师 )
2009年7月，践位达9年的雷富礼老先生让贤，拱手相让CEO宝座。新的CEO是让我们感觉比较陌生的原COO麦睿博先生，敏感的行业人士不由得产生一系列的猜想：雷富礼为何退位？麦睿博何能上位？真的就象雷富礼先生说的，只因他是合适的人选吗？人事的变化带来战略的变化吗?
经历奥秘
其实早在2004年，宝洁就确定了3位副董事长，为何独麦生胜出？通过研究雷、麦二人经历竟是如此接近，不由得让人浮想联翩。都出生在美国东部的小城市，都曾在军队服役，都获得过工商管理硕士学位。我们不得不说，雷富礼找到了一个很象自己的人。
雷富礼 麦睿博
1947年6月13日出生于美国新罕布什尔州基恩城 1953年6月20日出生于美国印第安那州加里城
1970年加入美国海军 1975年毕业于美国西点军校
1970－1975年服役于美国海军 1975－1980年服役于美国陆军
1975年进入哈佛商学院深造后获得工商管理硕士学位 1978年获得犹他大学工商管理硕士学位
1977年加入宝洁公司 1980年加入宝洁公司
职务隐相
我们如果浏览一下二人的工作经历，我们就会更感到惊奇：两人都是营销出身，并在早期绝大部分时间都是负责市场类工作，在1983－1988年，雷富礼历任美国成品香皂及洗涤部助理广告经理、经理、成品香皂及洗涤剂部洗涤产品总经理，而麦睿博也在相应的部门担任相应但较低级的职务，也就是说麦生至少在1983年就成了雷生的直接下属。1994年－1998年，雷富礼在远东区、亚洲区任总裁，麦睿博则任下属国家、区域的副总裁、总裁。2000年雷富礼就任全球CEO，麦睿博也随后被调回总部，历任全球织物家居护理业务总裁、副董事长、COO。
或许麦先生确实很适合做CEO，但在人才济济的宝洁，象他这样优秀的人一定不少，为何独独麦先生上位，恐怕也是因雷富礼这位“游戏的颠覆者”（The Game-Followers）也不完全能超脱于国人熟知的*与人情。领导选择接班人，首先的一点当然要考虑其宗旨、价值观、能力，但这个人是不是象“我”，是不是在“我”去职之后仍能忠实执行一些“我”留下来的东西，“我”对“他”是不是足够的了解，恐怕更为重要。哪怕伟大如雷富礼者，亦难跳出这一规则。
战略猜想：稳定或剧变？
当前，宝洁早已渡过了困难时期，进入了平稳发展阶段，是需要一个不屈不挠、敢于打破常规，有巨大变革魄力的人，还是一个能继往开来，能传承既往优势，为大家能接受的人？相信大家只要稍微思考一下，就不难得出答案。
雷富礼和董事会成员选择了麦睿博作为CEO，而麦睿博在经历是如此与雷富礼相近，在工作中接受雷富礼的直接领导又是如此的长，现雷富礼亦仍担任着董事会主席的要职，加上麦睿博的性格特征，就注定了麦是一位游戏的继承者（The Game-Followers）而非改变者(The Game-Changer)。
或许有的人还会认为，宝洁的季报(2009年1月至3月底)显示，净销售额下滑8%至184.2亿美元，收益26.1亿美元，略低于去年同期的27.1亿美元。这个结果显然是不令人满意的，而宝洁恰在此时更换CEO，说明宝洁希望通过人事的变化来带动战略的变革，走向更大的成功。然而这些人却忽略了一点，去年底以来，由于世界性经济的不景气，绝大多数企业都出现了较大幅度的业绩下滑，象宝洁这样，业绩已属较好，况且宝洁收益下滑主要是由于美元升值对海外销售额的不利影响，如非汇率影响，一季度收入将是强劲的双位数增长。这一切都说明，宝洁既定的战略并未过时，仍具强大的生命力，不可能也不必要进行大的改变。
战略倾向：宝洁将走向何方？
既然宝洁的战略不会发生大的变化，那宝洁的战略究竟是什么？有什么特点？
笔者经过长期的跟踪研究认为，宝洁的战略，层次清晰，逻辑合理，持续性强，拥有巨大的发展空间，是值得国内企业研究与借鉴的。
它从公司宗旨与价值出发，制定的合适的战略发展目标，并据此并宝洁的能力资源优势确定策略。为了保持战略的持续、稳定与可扩展性，宝洁还以建立合适的组织架构、创新体系、领导力体系和文化系统为依托。
正是雷富礼果断地抛弃了前任CEO时代的激进冒进策略，以建立稳定的战略体系为基础，百年宝洁又焕发了青春，进入了新的发展时期，并在2004年后在营业额与利润水平上均成功地超越了老对手联合利华。
值得一提的是宝洁的增长战略。这一正确的增长战略的制定与施行支持了宝洁长达9年的高增长。笔者根据相关资料把它总结为六大方面：
1、大品牌战略
24个超10亿美元的品牌，销售量平均增长7%，20个5-10亿美元品牌；44个品牌占宝洁销售额的85%，利润的90%
2、大市场战略
16个国家的销售量平均增长7%
3、大客户战略
前10名零售客户销售量增长8%
4、高增长、高毛利、高回报战略
美容品类销售额2008年较2001年翻倍达到195亿美元，净利润三倍达27亿美元
健康护理销售额2008年较2001年翻倍达到146亿美元，净利润四倍达25亿美元
家居护理销售额翻倍，净利润三倍
5、发展中国家及低收入人群战略
发展中国家市场销售额年增长18%，贡献1/3的销售额，利润率可与发达国家利润率相比
6、相关多元化战略
主要沿着自己的核心优势进行多元化。宝洁认为，宝洁最健康的业务处在全球性市场，是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的。而最弱的业务则处在资本密集型的行业，比如尿布和生活用纸；或者是处在已开始商品化的领域，比如食物和饮料；当与传统大众零售模式偏离太远时，也会陷入麻烦。最后，是那些本地化比全球化更重要的领域，如烹饪油和花生酱都是弱势业务。
麦睿博不仅是“宝洁史上业务面最广和最具国际经验的CEO”，而且在亚洲有着超长的工作经历，拥有足够发展中国家经营经验的他强调，他有意在发展中世界寻求增长机会，誓言未来十年要在印度和中国等尚未开发市场赢得10亿新消费者。并表示，“我们将把更多注意力放在赢得新兴市场客户上。” 而针对大品牌策略，麦睿博亦有具体的目标，那就是10美元品牌要从现在的23个增加到30个。从他的观点来看，仍然明显是执行雷富礼时期的战略，并未有突破。
联系到联合利华2008底更换全球CEO，而现任CEO则是原在宝洁任职的保罗．波尔曼（Paul Polman），他还将中国、印度列入联合利华全球12个重点战略市场中。可以预见的是未来世界日化市场的竞争将更加激烈，而中国与印度，则是竞争的焦点。
在中国，现任宝洁大中华区总裁亦一直在执行全球一致的“美丽战略”，然而SKII的重大挫折，封面女郎的夭折，伊奈美的不温不火和玉兰油增幅的下滑表明着这一战略并未完全达到目标。而在全球更换CEO的背景下，中国区有什么人事变化，未来有什么市场动作，仍然值得期待。
作者简介：李贵君，建筑电气、快速消费品行业资深研究专家，大型日化企业战略规划经理，擅长于行业研究、市场研究、战略规划，为多家著名企业提供咨询与培训工作。
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