本文为职业经理人网投稿文章，未经授权，不得转载。(作者:殷轶良)
此次法航AF447航班空难，笔者感到无比的震惊。该航班使用的A330飞机是一种公认的性能优异的客机，此前从未在飞行过程中出现事故。在哀悼逝者之余，也触发了笔者的不少感想。
说句实话，笔者每次坐飞机时都不是很踏实，相信有这种感觉的乘客也不少。最担心的事有三件：
一是莫名其妙的孤独和畏惧。
飞机在高空航行时，虽然可以充分领略祖国的蓝天白云和壮丽山河，可总觉得无依无靠。倘若飞机猛烈颠簸，机舱里一定会传来阵阵尖叫，也一定会有很多人面色凝重。
笔者当然明白升力足够托起飞机，也明白这是飞机最安全的时刻，可总还有点杞人忧天。这么大的铁鸟，空气既然能把它托起来，也一定能把它掀下去。在地面时，工程师们可以周密详细的计算飞机的各种性能参数，指挥人员也可以做各种预案方案，保障人员可以做各种检查维修，但此时他们已无能为力。假如乘客足够胆大，还可以做一做自由落体运动习题。初速为零时，从万米高空时自由落体到地面需要多长时间？速度是多少？速度为800公里/小时，又该是多少？再考虑空气阻力……谢天谢地，没有几个乘客愿意做这道题，只想平安到达目的地。
二是起飞和降落。
起飞和降落时的那几分钟，机舱里一片静悄悄，乘客们基本上听天由命。即使是最胆大的乘客，此时也是在心中默默祈祷。
降落时更是如此。在那机轮着地的瞬间，在跑道上发现了异常情况怎么办？如果起落架的轮胎爆了怎么办？不能打方向盘，也不能急刹车，那都会造成飞机翻滚。最好的结果是冲出跑道，最坏的结果则是机腹朝天。所以笔者总认为，飞机冲出跑道是不幸中的大幸，能复飞是不幸中的万幸。
三是怕出事。
飞机结构复杂，对外界影响格外敏感（一只鸟都可以造成一场空难），而且安全性、可靠性受飞行员的个人因素影响太大。所以空姐们永远在微笑，这当然代表优质服务，但更多是对乘客的一种心理暗示：“哦，不会出问题的”。但往往是空姐们的笑容越灿烂，乘客们的心里越不踏实。因为每次都得讲救生知识，好象只有坐飞机才如此例行公事。
而笔者的所有担心，都系于机长一身。大海航行靠舵手，万物生长靠太阳，平时还体会不深。当坐上飞机那一刻，就深深感觉到“安全到达靠机长”了。机长是我们这些乘客唯一的依靠，既是救星也有可能带来灾难。我想在机上，大家再怎么赞扬机长如何英明神武，也不会有人感觉是阿谀奉承。
企业又何尝不是如此呢？普通员工可以算是乘客，他们只有工作权利没有决策权利。虽然他们也可以提建议，但能不能反馈上去，反馈上去会不会有人听，那就只有天知道了。
白领是公务舱乘客，享受到了比普通旅客更好的服务，同时也有权提出比普通旅客更多的要求，当然能不能得到满足是另外一回事。甚至他能比普通旅客更早的知道发生了什么事，但也仅此而已。因为他不是管理层，他没有参与决策的权利。
中层干部是乘务员，部门领导则是乘务长。他们既是执行层，也是“过滤层”。 普通员工的建议和领导者的指示都有可能在这一层面因种种原因给过滤掉，即便是一些事后证明非常重要的意见。董事会犹如地面塔台指挥，只负责指示不负责落实。市场就象那变幻莫测的天空，市场调查就好似气象台，可以做预报却很难报得准。企业的关键时刻和关键措施，则可以看成是飞机的起飞和降落。
机长是领导者也是GEO，不仅要作决策，同时要亲自抓落实。一个企业如同一架客机，只有所有人都协调一致，才能顺利抵达目的地。但正如我们所知道的那样，每个企业内部都存在着各种各样的矛盾和问题，管理者得付出大量精力来理顺内部关系。其实这些问题很多是人为造成的，本来就可以避免。每个人其实都明白是非对错，但因为牵涉到个人利益和部门利益，所以永远避免不了扯皮拉筋。
由此笔者得出了对机长与领导者的几点感悟：
一、虽然企业有众多决策机制，但最后仍得由领导者落实。领导者就如同机长，在空中一切都得由机长来落实，遇上紧急情况也全凭机长作决策。关键时刻民主往往是不起作用的，甚至有没有民主也不再重要，企业领导者的正确才是最重要的。
苹果创始人、GEO乔布斯就是一个卓越的领导者。2008年12月，乔布斯透露他要告假，苹果市值损失了120亿美元。今年1月，当乔布斯表示自己并无大碍后，苹果股价应声大涨。似乎大家都认为，只要史蒂夫•乔布斯在，苹果就能创造Mac电脑、iPod和iPhone这样登峰造极的产品，就能使它的竞争对手无所适从。只要乔布斯离开，苹果就不再激情横溢、灵气十足，就只能在亏损中苦苦挣扎。但乔布斯绝不是民主拥趸，而是一个铁腕独裁者。而且他事必躬亲、无所不能，事无巨细都得他来拍板，设计和研发部门似乎成了苹果最边缘化的部门。这当然不是大公司应有的架构，但苹果不能没有乔布斯。
二、当选拔领导者时，往往不是能力，而是经验和资历占了决定性因素。就象我们喜欢经验丰富的机长一样。在那千钧一发的时刻，你是想要一个能力突出的机长，还是想要一个经验丰富的机长？显然，我们更信赖于经验。经验当然能给我们带来心理慰藉，但也仅此而已，因为每次的困难都千差万别。
当然这并不意味着我们不喜欢能力突出的领导者。但能力往往是“沧海横流方显英雄本色”，只有面对危难才能看出领导者能力高下，但企业不可能等到危机时才挑选领导者。如果董事会不能判断谁更有能力，经验就成了决定性因素。如果董事会不能判断谁更有经验，资历就成了决定性因素。对企业而言，有时挑选领导者就象掷骰子。正如乘客和机长都对彼此一无所知一样，一切都只能碰运气。求职者选公司也如掷骰子，因为求职者对领导一无所知。所以求职者尽量选择大公司，觉得更放心一些。
三、领导者们有时间读书吗?中国现在应用型实战型的培训到处满天飞,基础性的培训有人做吗? 基础性的书有人读吗？笔者在工作中深感能静下来读书的时间太少了,整天为一些无关紧要的琐事疲于奔命。虽然也经常充电，但更多的时候则是临时抱佛脚，不求甚解、拿来就用。真正读得通、用得上的还是一些基础知识，平时下了苦功夫，关键时刻就用得上。
对于机长而言，技术是他的基础。基础不牢，再好的应对方案也没用。不在常识上犯错误，应该是领导者的戒律，否则再多的MBA知识又有什么用呢？人们常说小河沟里翻船、牛鼻子里淹死人，应该是一个道理。切斯利•萨伦伯格机长就是一个杰出的领导者。
2009年1月15日（美国东部时间），全美航空公司1549航班起飞5分钟后，切斯利•萨伦伯格机长发现两个引擎突然同时失去动力。空管员指示飞往邻近机场。但萨伦伯格机长在极短时间内作出了迫降哈得孙河的决定，155人全部获救。（幸亏没有听从空管人员的指挥，飞机根本不可能飞到那儿）
水上迫降的方向、角度、距离、速度和高度都很难掌控，稍有偏差便会机毁人亡。凭着卓越的判断力、心理素质和驾驶技术，切斯利•萨伦伯格机长完成了这次壮举。但并不是所有乘客都如此**，也不是每个公司都有如此**。
四、领导者们能静心思考公司的未来吗？欧美企业这一点比较好，越到高层日常事务越少。中国则是事必躬亲，基层权力不大，事务不少；高层们权力大事务也多，每天忙得焦头烂额。管理一般可分为日常决策和战略决策。日常决策是为了保持企业平稳高效运转，有更多的惯例可循，它的关键是执行人选；而战略决策考虑的是关系企业的长期增长规划、商业模式，充满了不确定性，它的关键是思路。领导者们应当从繁重的日常经营活动中解脱出来，留下更多的时间、精力去做长期的计划和评估。
五、很多决策就如起飞和降落。领导者同样如此，他们只是在关键时刻做了正确的决定，其余的就无能为力了。很多当时看来非常正确的决策，事后证明是错误的。但没有办法，领导者们并非市场的先知。
也有的时候，领导者很多时候必须做、甚至被迫做一些很重要的决定，尽管大家都明白无济于事。就如机长起飞降落时只能依靠塔台的情报和平日对跑道的了解，他能做的就是按规程操作。假如机长降落时发现飞机偏离了跑道，他能改变方向吗？不能，因为那可能造成更大的事故，虽然他会因此面临调查和惩罚。虽然机长有时候也得做一些疯狂的举动。不过没人会责怪他，因为他得竭尽全力、千方百计保证乘客和自身的安全。
六、很多领导者不愿想象决策失败会怎么样，也不敢想象决策失败会怎么样。就象那万米高空的客机，虽然景色很美，但高处不胜寒。当然领导者们的角色更应该是机长，而不是只能指望上帝保佑的乘客。但他们有时就象只想平安抵达的乘客，而不是勇敢冷静的机长。比如这次世界金融危机，美国不从肇事源头上解决问题，却在流动性上大做文章。拯救能成功吗？没有人会表示乐观，因为黑洞越来越大。
但在一些企业领导者身上，也经常会发生这样的事情。他们经常为了掩盖错误，去犯一些更愚蠢的错误。所以，我们能部分理解一些企业疯狂的行为，他们明知希望渺茫但疯狂的赌博，幻想能捞回来。如果成功了他们就是英雄，失败呢？他们不敢想象，名声、权利和贪欲战胜了理智。他们的确不配当机长，甚至连乘客也不如。
七、失败的教训远比成功的经验重要，但不应以成败论英雄。机长就是如此，一万次成功飞行不足以让乘客欢欣鼓舞，一次坠毁却足以让世界刻骨铭心。企业领导者也是如此，一万次成功都只能代表过去，一万次成功都不能保证企业的未来，一次巨大的失败却足以让企业破产倒闭。成功就意味着到处都是诱人的机会，一旦失败了却再也没有机会站起来。
如果领导者已竭尽全力，即使失败了也应该宽容。 2006年7月10日，巴基斯坦PK688航班失事，机上45人无一生还。飞行员起初想迫降到麦地，但发现附近有一所小学校，最终飞机挣扎着避开了学校却撞上了坚硬的石头墙。但这个机长依然值得我们尊敬，因为他在最后时刻仍在努力把伤亡降低到最小。就如一个令人尊敬的企业，虽然失败了也决不把责任推向他人和**。当年的巨人失败了，但史玉柱仍然值得我们尊敬。不是因为他借脑白金东山再起的辉煌，而是因为他不赖债不逃债的诚信。诚实守信本是一个人处世做人的基本品德，却成了当今中国的稀罕之物。
八、领导者们应该多多换位思考，多从客户的角度想问题，才能发现所谓的“蓝海”。就如机长应该为乘客着想一样。领导者们总是认为产品功能越先进越复杂越好，工作环境越舒适越好，产品越高档越好，附加值越高越好。但客户的需求并非如此。没有人会喜欢那些华而不实、可有可无的功能，复杂的操作程序，更没人喜欢为这些功能多掏腰包。也许客户只需要一项功能，越简单越实用越好，却被迫接受那些多功能的产品。但企业却往往认为没有这些产品，就意味着落后，就意味着自己在竞争中失败，没有人真正关心、注重客户的需求。事实也证明了这一点，很多企业不是死于创业阶段，而是死于快速扩张阶段，包括一些赫赫有名的大公司。
九、企业的人才真的得到使用了吗？真的做到了人尽其能、物尽其用了吗？真的做到了上情下达、下情上达吗？坐飞机时，乘客往往对机长一无所知，机长也对乘客一无所知，虽然一般情况下他会在登机时等候乘客。假如乘客足够勇敢睿智,也足够**能把意见传达给机长,机长不肯采纳,又有什么用?
公司又何尝不是如此？通常情况下普通员工和领导者对彼此一无所知。即使普通员工有幸遇上领导者，能给领导者留下深刻印象吗？能给领导者坦率的说出感受和提出意见吗？恐怕早被层层机制过滤掉了。很多失败的企业,不是因为没有优秀的人才,而是因为人才从来就没有真正的得到重用。
