本文为职业经理人网投稿文章，未经授权，不得转载。(作者:熊江南 美商IEG集团中国区首席顾问师)
中国在这次的经济危机大环境下采取了相应的对策，像降息，拉动内需，鼓励消费，给中小企业融资等。但这些能给中国本土的企业带来多大的效益。
有统计数据表明，在汽车领域, 日本、德国、美国品牌占领和控制中国汽车72%市场；在碳酸饮料市场, 可口可乐、雪碧、醒目、芬达四种国外品牌就占据了我国碳酸饮料市场60%以上的份额；在香皂市场，虽然前10名品牌中的国内、国外品牌各占5种，但从市场份额看，国外品牌市场占有率达83％；平板电视，国外品牌占有率超过50％；诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱在08年上半年在中国手机市场份额达到61%。看过这些数据，就可以知道中国政府积极的政策能对中国本土企业到底能有多大的贡献。还有一个例子就是这几年闹的轰轰烈烈的DVD专利费用之争，中国的企业每生产一台DVD就要向国际专利阵营缴纳20美金的专利费用，虽然，中国拥有相对廉价的劳动力和资源，但扣除了高昂的专利费用后，中国的DVD制造企业在国际上没有任何的竞争优势。
这些症结的关键所在，就是中国的很多企业还只停留在制造阶段，没有创新，没有自己的知识产权。“中国制造”产品最终定价权操纵在国际巨头手里，这使得以低成本劳动力为核心竞争力的“中国制造”处于价值链的最低端，3%-7%的利润是制造企业的通常利润，甚至有些制造型企业还不到3%。这样的利润率在劳动力成本，原材料价格上涨的情况下，利润出现“跳水”，企业难以为继是可以预见的。所以，当金融风暴引起的全球性经济危机，首当其冲的是制造型企业利润被劫，从而引起数以万计的中小民营企业倒闭、停产，甚至迁至劳动力成本更低的东南亚。
这次经济危机对中国的企业来讲，既是危机，又是机会。1998年，刚刚经历了亚洲金融危机的三星电子负债170多亿美元，处在破产边缘。到了2004年，三星电子实现了552亿美元的销售额，利润为103亿美元，并已经成为半导体和数码电子领域的全球性领导品牌。分析三星的成功背后，原因可以归纳三条：学习和模仿、自主创新和品牌战略。品牌是以好的产品为根基。三星能颠覆性的超越索尼最重要的方面，是基于在创新方面的核心能力。中国的企业如果能借助于这次危机，转被动为主动，抓住机会，实现企业的转型，在未来全球市场上博取高端产品的丰厚利润。但自主创新往往是，听起来激动，回去后感动，执行起来难动。这是中国企业普遍存在的“三动症”，所以温家宝总理及时提出：“自主创新，方法先行”。中国企业不缺少人才，缺的就是快速执行，可复制的创新方法。
中国有句古话：“授人以鱼，不如授人以渔”。 20世纪90年代中期，GE公司将六西格玛从一种全面质量管理方法演变为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，使得GE成为全世界追求管理卓越性的著名技术企业。丰田公司提出的管理应从生产线细化开始的精益生产也使丰田公司成为“全球最成功的汽车制造商”。 1997年，三星电子引入TRIZ ,在研发部门实施技术创新理论培训；1998年至2002年，三星电子共获得了美国工业设计协会颁发的17项工业设计奖，连续5年成为获奖最多的公司。 2003年，三星电子在67个研究开发项目中使用了TRIZ，为三星电子节约了1. 5亿美元，并产生了52项专利技术。2004年以1604项发明专利超过英特尔名列第六，领先于日本竞争对手日立、索尼、东芝和富士通。这些都是方法制胜的成功例子。而在经济低迷时期，创新方法比创新技术更重要。
创新可大致分为：管理创新，服务创新，设计创新和技术创新等。目前全球500强所使用的创新改善方法主要是：六西格玛，精益生产，精益六西格玛，六西格玛设计和TRIZ。这些主流的方法有一些共同的特点：导入速度快，执行性强，可复制，具有非常强的逻辑架构，都是一套系统的方法论，科学的解决问题的方法。可以用“按步施工，保证成功”来形容这些创新方法的逻辑和成效。
它们都有各自的侧重点，六西格玛主要用于管理上的创新，针对现有的产品和流程，以提高质量，降低成本为主要目标，最终提高客户的满意度和企业的盈利；精益生产主要是提高流程的生产效益，强调用最少的设备，最少的空间，最少的资源，最快的响应速度满足顾客的需求；精益六西格玛结合前面两种方法的优点，质量，交期和成本达到有效的统一；六西格码设计主要用于技术和设计上的创新，以缩短开发周期，提高设计质量，降低设计成本，规范设计流程为主要目标，最终加快产品上市时间，获取新产品在市场前期的高额利润回报；TRIZ中文意思是发明问题解决理论，也是应用于技术和设计上的创新，主要功能是，预测未来技术发展方向，规避现有的专利，提高专利的数量和有效性，加快创新的进程并得到高质量的创新产品。TRIZ和六西格玛设计都是注重产品的技术创新，两者完美的结合，优势互补，更是产品技术创新方法的一把利器。国外和国内一些大型公司在使用创新方法上面的对比及对利润率的影响，可参考下表。
表一：国外的大型公司（数据来自2007《福布斯》全球上市公司2000强）
公司名称 07利润(十亿美元) 07销售收入(十亿美元) 利润率 07年公布申请专利数 创新方法
General Electric /通用电气 20.83 163.39 12.7% 438 六西格玛，TRIZ
IBM /国际商业机器公司 9.49 91.42 10.4% 606 六西格玛，TRIZ
Intel /英特尔 5.04 35.38 14.2% 623 六西格玛，TRIZ
Toyota Motor /丰田汽车 11.68 179.02 6.5% 997 精益及精益产品开发
杜邦 3.15 28.98 10.9% 504 六西格玛，TRIZ
三星电子 7.53 79.5 9.5% 598 六西格玛，TRIZ
表二：国内的大型公司
公司名称 年销售（亿） 利润（亿） 利润率 07年公布申请专利数 创新方法
Leno*o/联想 1466 0.8 0.05% 24 《联想集团职务发明奖励办法》
Midea/美的 675 3.6 0.53% 12 企业愿景——“成为世界级的受人尊敬与信赖的精益创新企业”
Huawei/华为 885 5.7 0.64% 1365 抓专利
BYD/比亚迪 212 8 3.77% 28 成本创新之王
中兴通讯 348 3.9 1.12% 235 技术创新
通过上面两张表格可以看出，一个公司所使用的创新方法对公司的销售额，利润率的影响是相当重要的。创新的方法已经存在，而且都已成熟，创新的成效有目共睹。中国的企业如何吸收进来，并加以实际的应用。曾经导入过这些创新方法的世界500强公司，在初期都依赖于外部的顾问公司，以培训和项目辅导的方式进行，为期1~2年，待公司内部体系稳定和成熟后，由自己内部的推行部门负责持续的改善。像我们公司和浙江大学联合组建「创新与创造力开发联合研究中心」的目的就是想将我们在全球七个国家推动TRIZ创新方法的顶尖经验本土化，让我们服务那么多世界500强公司的经历，能够技术移转到国内企业。让国内企业利用这波的经济寒冬练好内功，减少走弯路，并快速取得成效。
世界是平的，开放源代码、外包、离岸生产、供应链和搜索技术等正是铲平世界的几大动力，而近两年出现的众包更是让这个地球变成了一个全球创新中心。像宝洁公司，打破固有思维的创新，把公司面临的研发难题公布在网上，充分利用外部成千上万的资源，来获得解决方案，使宝洁公司的研发成本大幅度下降，研发效率提升60%。如今，像波音，杜邦，IBM等国际巨头也采用同样的方式，充分利用不同知识背景的“问题解决者”，来提升公司的技术创新速度，降低技术创新的成本。在这个变平的世界里，无论规模是大是小，成功者将是那些将“创新”深值于其DNA的企业，是那些不断重新审视正在发生的变化、创新的意义以及运营业务方式的企业
自主创新，不仅仅是一个企业的产业战略，同时也是一项复杂而艰巨的系统工程。只有高层管理者的积极参与，产业链的密切配合，公司持续而强有力的推动，打破固有的思维模式，与时俱进，提升公司产品开发，制造以及销售服务的三种核心竞争能力，在最短的时间内追赶上国际先进企业，使中国从“世界制造中心”转型为“自主品牌的王国”，甚至向行业规则制定者转变，以获取最大的利润。
