小张敏而好学，一日问卢先生：“我当如何激励我的员工？”
卢先生说：“人们只能被自身激励，与他人何干？激励常由内心而发，不可外求外觅。即使他人可以暂时激励你，却不可能长久。你的问题太大，我只得泛泛而谈。”
小张接着问，“由于生产力提升和成本降低的需要，我现在带领的团队约十来人，将要并入一个更大的部门，我给他们安排了到新部门的学习计划，但是他们似乎不很情愿，显得士气低迷，我该如何激励并提升他们的士气？”
卢先生说：“如此来说，低迷是一种常态。当一种变化发生的时候，人们往往会表现出对原来的习惯和原有的团队的留恋，以及对变化的抗拒心理，这是正常的；一种情况是，这种心理会随着时间和变化的发展而消失，另一种则是，负面和消极情绪会随着时间和变化的推进不断加重，成为变革的较大的阻力。所以，你需要沟通。”
小张，“我做了沟通，但是……”
卢先生说：“你需要做深度沟通。”
卢先生接着说，“所谓深度沟通，首先，它不是点的沟通，而是面的沟通，不是只争对问题的一点和片段，你要抓住问题的全貌。要避免盲人摸象，抱到腿说是个柱子，摸到耳朵说像个扇子，抓到鼻子说像蛇…, 所以你必须帮助你的团队获取完整的信息，知道整个公司整个组织的变化，乃至公司之外的行业态势和**经济环境，以获得整体和局部变化的全貌。”
卢先生：“同时，你要遵循因果律，和大家一起分析变化的原因和背景，即生产力提升和成本降低的需要，也即组织内部流程的简化和优化，以达到组织生产效率和成本在市场中的竞争优势。如果必要，你要于团队分享变化的更深层次的原因，也可以叫做因之因或者更多更深入的分析，其目的是获得团队的互信和理解。”
小张，“我跟他们谈了，但他们似乎不太感兴趣。”
卢先生接着说道，“你需要耐心，要听他们的想法。所谓深度沟通，是双向的，而不是单向的。你要了解他们所关心的问题，他们的想法和建议，并采纳。你要了解他们的忧虑，从而帮助他们释疑解惑。你需要让他们尽早参与到变化的过程中来，成为变化的主角。”
卢先生：“除了告诉他们组织变化的因，你还有给团队描绘一个清晰的远景。他们将来的去向和发展。比如他们可以学习新的领域的知识和技能，和新的发展机会和方向。”
小张犹豫了一下，说，“可是，假如关于那个远景，我自己都不太明白…”
卢先生说，“你应该努力做到，这很重要，一个团队的领导者，无论是大的团队，还是小的团队，他们必须对自己所带领的团队的远景或者变化非常明确，并且分享给团队成员。但如果你真的不能做到，你应该坦诚地和他们一起去探讨，去使它明晰。这也是一个很好的机会去领导团体学习。你必须非常坦诚，你的团队成员时刻都在审视着你。一个领导者，不要试图把自己扮演成一个完人，而是要坚守“诚”和“信”两字，唯有诚信的人，才能所谓得道多助。”
小张在沉思，卢先生歇了歇，接着说道，“除了远景，你还要告诉大家如何努力以企及达成那个远景。
小张说，“是的，我会和他们重新规划他们的学习计划，并让他们参与到组织变化的每一个过程，正如你所说的让他们成为变化的主人。”
卢先生说，“很好。你要和他们一起学习，让远景清晰，和他们一起制定学习计划，参与到组织变化的过程中，并和他们一起落实计划，去推进，然后，你还要继续跟进，去了解他们学习过程中和组织变革推进的每一个过程中的存在的新问题，并加以解决。”
卢先生接着说，“所谓激励，是帮助人们培养面对变化或者挑战更高目标的信心，培育一种积极的态度，从而，人们不断自觉正向加强好的行为，自觉改变自己的行为去适应新的变化和挑战更高远的目标。”
卢先生说，“团队领导者所为，其实和一个广告人没什么差别。”
小张显得饶有兴趣。
卢先生说，“比如，你有一个洗发水新产品，或者就叫“飘逸”吧，你的产品除了一般的洗发护发功能之外，还能有效去头屑。于是你去做广告。”
小张兴奋地说，“是的，我要在广告中告诉客户，我的产品既能洗发护发，又能去屑，让你头发飘逸无忧。”
卢先生说，“很好的广告辞！你给你的潜在客户做了一个非常清晰的远景描述，同理，也就是前面我们谈到的，你要告诉你团队组织变化的远景，和为什么变化或挑战更高的目标。”
卢先生接着说，“接着你要选择媒体，电视广告，时尚杂志或其他媒体等等。
小张说，“那么同样，我跟我的团队可以采用多种沟通方式，比如，一对一的对话，会议讨论，团体学习等。”
卢先生说，“你还要确保沟通的有效性和效率。所以你必须采用非常清晰的方式去表达，用他们习惯的方式去表达远景和改变所带来的组织和团队的长远利益。比如，Pamp;G的电视广告背景，通常采用黑白灰色调，和两人对话的方式，背景非常简洁，干扰噪音很少，人们比较容易专注去接受广告的信息。你要学习白居易，用大家都明白的话写诗，而非黄庭坚，用典多，言辞艰涩难懂。这就是第一步，深度沟通。”
卢先生接着说，“通过沟通，人们接受了变革或挑战更高的目标的远景，于是人们进入变革的准备当中，人们开始主动学习和主动参与到组织变化之中，就像人们尝试第一次购买你的“飘逸”洗发水。这个时候，你还需要跟进，和他们一起制定计划并推进计划，去了解他们在变革推进过程中新困难和新问题，并一起解决。就像你的“飘逸”洗发水，你要不断了解客户问题，给产品加以改善，更新配方或重新设计包装，并跟进广告沟通，直至人们对你的产品产生偏好，并不断重复购买，成为一种生活习惯。”
“来，让我们尝试把今天的所谈，画成一个直观的图。”
小张，“谢谢，今天我学到的不是基于马斯洛的需求层次的激励，让我很受启发。也就是通过深度沟通，团体学习等，去培育团队的互信和相互理解，正向加强好的行为，并帮助团队成员自觉调整自己的行为去适应新的变化和挑战更高远的组织目标。”
小张，“同时我又对深度沟通有了较全面的了解，首先它不是点的沟通，而是面的沟通，不是只争对问题的一点和片段，而是要抓住问题的全貌，要避免盲人摸象；另外，要遵循因果律，和大家一起分析变化的原因和背景，如果有必要，还要与团队分享问题和变化的更深层次的原因，其目的是获得团队的互信和理解。除了告诉他们组织变化的因，我还要给团队描绘一个清晰的远景，通过团队学习去清晰这个远景以及如何企及那个远景，另外，还要注意沟通的效率和有效性，减少干扰噪音，并采用多种形式比如一对一对话，会议，团队学习等。”
卢先生回答道：“是的，我并没有否定马斯洛的需求层次理论。然而，我们需要不断学习和实践，去丰富前人的理论。”
卢先生：“如今，由美国而发的经济危机蔓延全球，在这个相对艰难的时期，我们更应加强沟通，更应关心员工，爱惜员工，患难见人心，只有如此，方能在将来经济好转时留住人才，不然，人们只是困难时姑且留在你的公司，一旦经济回暖，便去寻觅他处。 同时，这又是一个磨砺团队和领导者智慧和领导力的机会。 ”
