改革开放30年了，‘品牌’一词也从陌生到被熟知，但普通人真正感触到品牌的力量可以说是近10年的事情，这主要是欧美、日本等发达国家各行业的优势品牌相继开拓并占领中国市场的缘故。同时国内的自有品牌或民族品牌的反击与搏杀更加深了人们对品牌的认识，这又直接影响到消费行为，并最终表现为市场的具体状况。
每个品牌针对其目标客群都有其长短期的策略，为最大限度地拉到消费者，各家的招法也不一。比如海尔(Haier)、西门子(Siemens)采用单一品牌产品多元化、系列化的策略。而保洁公司(P&G)则采用多品牌的市场策略，目前其在中国市场运营包括潘婷、汰渍、吉列、品客等21个品牌，可谓‘行业大鳄’。
现下，在衣食住行的各方面，行业内的竞争大多发展为品牌竞争，关于品牌、市场的话题也显得过于宽泛庞大，本人在此也仅对餐饮业多品牌策略的现状、优势、实施、隐忧等方面做一次个人性的最最简单地剖释。
面对越来越挑剔的顾客和不同的消费需求，餐饮业的多品牌策略差不多是得到广泛认可的。其中的优势个人归纳为以下四点。
其一，市场分割、差异化/错位经营，赢得商机。多品牌策略满足了人们对‘吃’的生理及心理上的不同‘享受’。解决了‘吃饱’的问题之后，人们更关注‘吃好’、‘吃巧’、‘吃异域’、‘吃品味’、‘吃文化’等深、广层次的需求。这也是经济全球化对餐饮业的巨大影响和提升。多品牌策略以细分品牌的方式瞄准目标市场，来满足人们的需求。
例1，百胜餐饮集团在中国市场运营有肯德基(KFC)、必胜客(Pizza Hut)、塔可钟(Taco Bell)、东方既白等品牌。分别面对西式快餐（汉堡类）、西式慢餐（比萨类）、墨西哥风味餐、中式快餐等细分市场。
例2，合兴餐饮集团目前在中国市场运营有吉野家(YOSHINOYA)、DQ(Dairy Queen)、品奇(The Pizza Company)（限东北地区）、噼啪哩（Pipalli）等品牌。针对快餐（牛肉盖饭）、冰淇淋（软质）、意式美食（比萨）、特色铁板饭等细分的餐饮市场。目前集团正以每年两位数的增长速度快速发展。
其二、客群互利。不同品牌对应不同的顾客群体，这些群体就是潜在的消费者，如果可使不同的群体形成交叉、互动的良性接受，达成销售，则可谓‘事半功倍’。
其三，加速品牌影响力提升。排除资金等制约因素，多品牌策略下的迅速扩展、协同扩张能对区域市场及竞争对手形成强势打压，使品牌影响力达到1+1＞2的突破效应。
其四，资源互补、优势整合。各品牌的营运、市场经验可为其他品牌直接借鉴，减少公司的策略性或技术性失误。同时，在人、财、物等方面也会用更多的自主空间。
当下，经济的走势至少应持审慎的态度，在此背景下，桃花不开梅花开，多品牌策略似乎可在一定层面上缓解特定细分市场的经营压力。
房地产业兴衰、股市震荡、食品安全事件、央行政策性调整、CPI、GDP、国民经济整体态势、国际金融危机、实体经济……刚刚经历的20个月可能是近几年来经济形势变动最剧烈的一段时期，各种经济事件及经济专业语汇串成了一串人们谈话的糖葫芦，一时间，人们对经济都有了似乎深刻的认识。房地产业泡沫、股市泡沫、欧美金融泡沫好像一夜之间就被施了解咒，现出了原形。这也印证了经济在市场的汪洋中的不确定性和复杂性。
繁华蒸蒸，金珠银珠哗啦哗啦地落到钱盘上，可谓收获美美，有些人似乎觉得参透了市场的玄机。当太阳再次升起，刺眼的白光撕散雾霭，五光十色、大大小小的富丽泡泡纷纷破落，化为水露，敲打在昨日的钱盘之上，发出滴滴嗒嗒的烦音。这种逆转可能就是那么地出人意料，难以捉摸，但确又是那样地真真切切。
午后于友人的茶间独自品茗，忽想起白居易在《琵琶行》中的一段心境之语，“大弦嘈嘈如急雨，小弦切切如私语。嘈嘈切切错杂弹，大珠小珠落玉盘。”以此反思经济世界的上行与下挫的态势显现，真可谓精妙绝伦之描述。以为有悟，遂引为题，也不怕‘班门弄斧’之嫌了。
谈了这许多，看似稳妥的多品牌策略如何才能实现呢？这又引出了个大话题，能力不及，仅在此列出几点个人觉得需要注意的地方。
1．品牌选择。即一般性的品牌方向问题。假设计划将A、B两个品牌引入市场，A品牌与B品牌可以是一般性差异（如面条快餐与馒头快餐），也可以是绝对性的差异，即完全不同的业态（如中式快餐与西班牙餐）。不论A或B，对目标市场的可能容量要有比较深刻的认识，才能选好品牌。
2.品牌定位。此阶段包含的功课非常繁杂，需要在目标客群、品牌特性、产品规划、价格策略、市场策略等方面都要作许多前期的工作，借助专业性调研可以起到一定的作用。
3．品牌建立。有了品牌，就要一点点地花精力把小草培育成大树。工作着眼点可放在市场进入（选址/建装/开业等）、运营波动期，运营维持期，运营成长期等环节的有效控制与操作。如果顺利，一般要经过 2-3年成长期才能达到比较好的预期。‘4P’与品牌调研会是有力的工具。
4．经营的困惑。市场导向与营运导向的纷争由来已久。
市场导向型(marketing leading)：高市场投入，制造品牌攻势。‘未见其人，先闻其声’了。此方式较适合大型规模成熟型企业。
营运导向型(operation leading)：中低度市场投入，注重内功修炼，‘先口碑后品牌’，稳健性积累品牌，适合中、小型规模发展型企业。
产品导向型(products leading)：低或无市场投入，单一产品维系生存，‘酒好不图名’，适合独立门店。比较难形成严格意义上的品牌，生命周期也不很长，餐饮业典型的现象是多数有一定特色的店铺大都‘各领风骚三五年’，之后便销声匿迹了。
就己见而言，在特定区域的市场范围内，单一的导向型策略并不绝对是行之有效的，更多的是兼而有之，互相渗透的接合方式来提升品牌和市场规模。比如KFC（餐饮）、OLAY（日化）等典型的市场导向型品牌，其外化核心竞争力的宣传表现多是高频度传播产品的创新性和内在品质的优良稳定。
在激烈竞争或不十分稳定的市场环境下，目前比较稳妥的类型可采用所谓的‘营运&市场导向型 (operation&marketing leading)’策略。就个人意见，吉野家(YOSHINOYA)目前更偏向此模式。
此外，欧美市场的餐饮品牌众多，大多为连锁经营，且多数是一个管理公司旗下拥有众多品牌，挑选可要慎重些。对引入品牌的经验也要辩证对待。如McDonald’s的系统性管理和品牌策略全球闻名，但这种优秀是需要环境前提的。离开品牌生长的土壤，硬性的栽植或嫁接很可能出现这样和那样的问题，甚至带来无法挽回的后果。再如‘塔可钟(Taco Bell)’， 2008年悄然撤出中国市场，外界评论的原因将其归结为水土不服。
对于自创或自有品牌，其先天的弱势（如VI,marketing,系统建设,标准化管理等方面）应尽量在策略规划的前期缩减到最低的影响范围。
当然，事事无绝对，多品牌策略也存在一些隐忧。
1．一损俱损。对于负面的后果，连带品牌会产生连锁反应的不良影响力，所谓‘殃及池鱼’。
2．差异化不明晰。需注意如何坚持各品牌的特性，推行各具特色的品牌市场策略。防止品牌混淆、竞争力缺失、均质化或弱化、大品牌吃小品牌等现象。
3．多品牌发展的不均衡问题。各品牌应协同发展，避免各品牌的发展差距过大。
经验所限，仅就多品牌策略从餐饮业从业者的角度进行了概括性的描述。不当之处望谅。
又到了午后时光，茶香四溢，琵琶声起，抛开头痛的思索，陶醉在“大珠小珠落玉盘”的音韵缥缈中吧！
哈哈，美中不足的是俺不会弹琵琶！
2008年11月8日 大连
孔庆顺
吉野家(YOSHINOYA)/DQ(Dairy Queen)/品奇(The Pizza Company)
东北区域市场经理
