农耕时代，吃穿住行最基本的就是吃饭，吃饭就需要粮食，粮食哪里来？自己种；种地需要种子，自己留；种地需要耕牛，自己养。接下来就是穿衣，衣物哪里来？也是自己种，孟子在《寡人之于国也》中言道：五亩之宅，树之以桑，五十者可以衣帛矣。由上观之，农耕时代典型的特点是——自给自足。
资本主义理论基础就是劳动分工理论。
亚当•斯密在其1776年出版的《国富论》中以做扣针为例，详细阐述了劳动分工对提高劳动生产率和增进国民财富的巨大作用。他指出，扣针的制作可以分为18个工序(抽铁线、拉直、切截、一头磨尖、一头磨平、做圆头、安装圆头、涂白色、包装等)，如果18种工序由一个人完成，一天做不出20枚，甚至于一枚也做不出来，如果每人做一个或几个工序，就会做很多枚，一个小工厂，每人做2-3个工序，平均每人成针4800枚。可见分工的巨大作用。正是基于这一古老的经济学命题，为提高地区劳动生产率，促进地区经济增长，经济学者们对地区分工进行了长期不懈的研究。
亚当•斯密的分工经济思想主要体现在以下三个方面：
1. 分工是提高劳动生产力，促进经济增长的源泉。“劳动生产力上最大的增进，以及运动劳动时所表现的更大熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果”。
2. 分工起源于人们互通有无的倾向，因而分工受到市场范围的限制。
3. 资本是在各间接生产部门发展分工的工具。
亚当•斯密认为分工之所以能大幅度地提高生产效率，原因主要有三点：
1. 分工有利于增进劳动者熟练程度，势必增加他所能完成的工作量。
2. 分工使劳动者节省了由一种工作转到另一种工作损失的时间，从而受益。
3. 分工的结果往往导致许多机械的发明，从而简化和节省劳动。
马克思认为分工之所以能够提高劳动生产力，是因为分工组织能够产生协作力。
分工与协作是劳动过程的两个侧面，有分工就有协作，分工越是发展，生产专业化程度越高，协作也就越加发展和密切。分工与协作的产生和发展，可以使生产资料得到更好的利用和节约，促进生产力诸因素得到更有效的结合，在短时期内完成某种工作，降低单位产品的劳动消耗，从而提高劳动生产率。
在日常的生活和工作中，往往分工越细，协作就越是困难，在协调和沟通上花费的时间和金钱也越发的多了起来。分门别类的各种管理思想及其系统软件如雨后春笋般层出不穷。
如何处理分工与协作的关系？分工与协作建立在何种基础之上？已成为现代企业管理学中重要的研究课题。
早期的分工与协作主要是建立在亲戚血缘信任关系的基础上，在现代化高速发展的知识经济时代，靠亲戚血缘信任管理的分工与协作的基础早已远去，那我们现阶段分工与协作要建立在何种基础之上？要如何处理分工与协作的关系？
亲戚血缘之间有一种彼此之间的血缘责任关系，就像父母有抚养儿女，儿女有赡养父母长辈责任一样。因此，亲戚血缘关系可归咎于责任。
推而广之，分工与协作也是要建立在责任的基础之上，以对企业、对事件负责任的态度来处理分工与协作的关系，否则“内耗”将会把企业拖垮。
伴随着企业的一天天壮大，一项具体工作往往需要众多部门协作完成，过去一个人、一个小组能完成工作的时代已经一去不复返了，企业各部门及其部门内部之间的分工和协作更加显现的重要。
企业管理对于分工与协作往往以各种运作流程形式体现，这个世界上没有一家企业哪一个流程从开始建立就一成不变执行的，我们对于企业的各个流程应当最少每年定期检验一次，从取消、合并、重排和简化四个角度评估流程的总成本，选择总成本最低方案执行。
在取消、合并、重排和简化流程评估过程中，我们就需要建立在责任的基础上，引入流程总成本概念规划分工与协作运作流程。
从本质上讲，流程解决的是最终效率（总成本最低）问题。它的作用是理顺部门与部门、岗位与岗位之间的分工与协作关系，使员工明确各自的职责所在以及在流程中所处的位置。到目前为止，世界500强企业都在强调流程的重要性，足以说明流程管理在企业管理中的重要性。
在企业中经常会有许多抱怨的声音：1、有的人是因为不习惯某个流程或是某流程的某个环节，所以抱怨流程有问题；2、有的人是因为没有深入了解流程的内涵和外延，对流程一知半解或是浅尝辄止，结果就把一些问题推到流程上面；3、有的人则是因为方法不当等技术上的原因，也把责任推到流程上去；4、还有的人则可能因时间和准备不够而未按流程的实质要求去完成好工作，只是在形式上走了一下流程，结果也把工作的错误推到流程上来。
作为一个管理者，不要厌烦不要害怕，恰恰相反我们应该把它当成一种机会，一次运用“取消、合并、重排和简化”这个工具来重新整合分工与协作任务，完善我们的流程。
我们不妨以国内某制造厂家订单运作流程做个简单说明。
国内某制造厂家由于设备的特殊性，属于订单生产型企业，也就是说销售部门接到客户订单之后交予设计部门深化设计，由设计部出物料清单给物料部（仓库），再由物料部通知采购部购买所需材料和设备，设计部出装配图纸给生产部装配生产，同时发图给质检部门以供生产过程和出厂质量检验。
实际工作过程中经常有抱怨：销售部抱怨不按时交货，质量不合格；生产部抱怨设计部图纸下发不及时，物料部材料发放不及时，质检部检验不及时；物料部抱怨设计部物料清单下发不及时，采购部物料采购不及时，质检部来料检验不及时，生产部领料不及时，销售部出货不及时；采购部和质检部同样也是抱怨不断。
综合以上各方抱怨，公司启动合同评审和PMC责任管理，将之前多部门的沟通转变为单部门沟通（销售部与PMC部）和PMC计划管理模式，对流程各个环节的分工与协作有详细的描述，并形成SOP，由此大大减少了部门之间的“内耗”，大幅度降低了流程总成本。
我们不妨回到亚当•斯密在其1776年出版的《国富论》中扣针例子，扣针的制作可以分为18个工序(抽铁线、拉直、切截、一头磨尖、一头磨平、做圆头、安装圆头、涂白色、包装等)，在实际工作中，每个岗位往往不止负责一个工序，对于自己的岗位，要做好上工序的检验员，本工序的生产员，和下工序的服务员。
对于岗位的“三员”必须建立在责任的基础上，一个没有责任感的人是做不好“三员”的工作的，也就没有办法完成分工和协作任务。
只有在责任的基础上，我们才能实现在生产工艺和工作流程中的取消、合并、重排和简化工作，只有充分的协作，才能减少不必要的协调沟通，提供劳动生产效率，创造价值。
以上仅为在下愚见，谨以有缘人共勉之！
沈保焱
2011-07-11
