在近两年的经济衰退中，创新一度从公司的重要事项中消失，现在它又慢慢回到了管理层的待办事项中。不过，大多数公司的创新流程，正变得陈旧过时——因为创新的相关因素已经发生了彻底改变。可负担性和可持续性，正在取代传统的产品溢价收益和功能富余，成为创新的推动力，但很少有高管人员知道如何应对这一变化。
西方公司正在努力解决这一难题，而发展中国家，尤其是印度的一些企业，则通过实施三种“甘地式创新”，为我们指出了问题解决之道。这些公司以有限的资源开发出更多的产品和服务，然后以低廉的价格销售产品和服务，让更多的人能够买到并负担得起这些产品和服务。
颠覆商业模式 有几家成功的印度公司虽然采用西方技术，但创建的商业模式彻底改变了整个行业的经济状态。它们提供很高的性价比，使消费者能够买到产品和服务的方式发生了变化。有些产品和服务在开发和交付环节需要建立新的基础设施，这些公司还因此创建了独特的创新生态系统。例如，萨蒂扬、维布络、印孚瑟斯等信息技术软件和服务提供商，采用的都是现成硬件，但它们实施了以人才为基础的全新商业模式，从而获得了全球竞争力。
变革组织能力 有些印度公司通过融合先进技术，形成了新的组织能力，其中有些还开创了技术领域的历史先河。它们一边快速扩张，一边利用公私合作等创新性的融资方式，将成本控制在较低水平。这些公司常常向海外专业化机构取经，成为印度本土行业的标准制定者，同时它们还会培养独特的研究能力。例如，2007年，塔塔集团下属的计算研究实验室利用标准组件，通过全新设计，开发出了超级计算机Eka，其运算速度亚洲第一，全球第四。（到2009年11月，Eka的运算速度列全球第26位）印度的应急管理研究中心（EMRI）融合了电信、计算、医疗和运输领域的最新技术，为部落、农村和城市地区的居民提供大多免费的紧急救助服务。
打造或获取新的组织能力 为了解决问题，印度企业家不仅注重建立颠覆性的商业模式和磨砺现有组织能力，还致力于打造和获取新的组织能力，这常常需要他们进行技术开发或通过合作方式取得专门的技术知识。塔塔汽车公司就是借助这种创新，开发出了最低售价仅为2,000美元的Nano汽车。它与多家跨国公司和本土公司合作，制造符合其技术规格的汽车部件。鲁宾制药公司没有依循惯常的药物开发流程，而是反其道而行，在开展实验室测试前先收集临床数据，开发出了普通印度人负担得起的银屑病治疗方法。
与传统创新公司相比，开展“甘地式创新”的公司采用截然不同的衡量指标来评估绩效。大多数公司关注的是利润、经营利润率、赢利所需时间、所有权和控制权、制造效率、基于知识产权的利润等，而发展中国家的创新公司跟踪的是盈亏、资产负债状况、占用资本回报率、现金流量、资本密集度、渠道和影响力、创新效率、销量和成本——而且它们专注于创造新的市场。作者认为，任何公司都可以像文中提及的印度公司一样开展“甘地式创新”，只要它们努力遵循五大原则：实现包容性增长，制定明确的愿景，设立高远目标，在有限的条件下发挥创业精神和创造力，以及坚持以人为本，而不是一味紧盯利润或股东财富。
