不创新即灭亡。在商业界，人们推崇创新如同膜拜神灵，对模仿却大加责难。我们认为，企业之所以效仿他人是因为拿不出任何原创的东西，不得已才出此下策。
其实，人们眼中的“创新者”有许多都是“模仿者”，而且其中不少模仿者的表现远胜过创新者。IBM公司就曾经被彼得?德鲁克称为“世间最出色的创造性模仿者”。而苹果公司虽是世人眼中最成功的创新者之一，实际上它在很大程度上不过是拿现有技术进行组装罢了。
事实上，模仿不仅和创新一样关乎企业的生存和繁荣，而且对创新的高效实施有着重大影响。人类和其他物种一样，自古以来就依靠模仿战胜恶劣环境、制造生产工具、超越竞争对手及引领一时风骚的强者。在这个方面，商界与自然界并无多大区别——没有一家公司能在所有时间、所有方面都做到创新，它们必须在某种程度上模仿别人。
本文将模仿定义为对创新或开创之举的仿效、复制或重复。剽窃、伪造等一切非法的模仿，均不在本文讨论之列。模仿者的成功有其内在的原因，比如能搭创新者的顺风车，可以避免下错赌注，有机会修正先期产品的缺陷，一上来就享受成本优势等，另外，模仿者不易自满，而且可以在参考诸多模式的过程中得到启发。
可是，商场上的模仿者数不胜数，为何只有一部分能够出类拔萃？原因在于，失败的模仿者没能打开并破译包含着模仿对象成功密码的“黑匣子”。它们过于简单地理解模仿原型，并希望通过简单复制达到同样的效果，却未能领会该模式的复杂之处及其运行所需的基础能力。
失败者均未参透何为真正的模仿，特别是没能解决——甚至都没看出——其中的相符性问题，也就是如何把模仿原型转化为能带来同样结果的摹本。很多企业热衷于学习最佳实践，但这种行为通常会导致“愚蠢的模仿”，就像小鸭子追随漂浮物一样，因为很多企业是照搬照抄，不做因果分析。现在盛行的“对标”，其实也做得非常浮浅，根本不理解对方成功的原因。极少数公司对标成功，成功者大多只是凭借运气，但绝大部分公司的运气不会那么好。
模仿符合迈克尔?波特对“战略”的定义：“战略建立在一系列独特的行动之上……以实现一系列独特的价值为目的。”企业引进外来观念、做法和模式，并根据自身情况加以调整，在此过程中又融合创新和其他方面的模仿，从而形成一个特色鲜明的混合体——这样做不仅能为核心业务活动提供支持，还能为公司取得核心竞争优势打下基础。
为构建一个易于执行的框架，我们把关键的战略难题归结成了几个基本问题，分别以哪里（模仿哪个行业或领域）、什么（模仿对象是某种产品、流程还是整个商业模式）、谁（模仿对象背后的实体是谁）、何时（模仿的时机）和怎样（模仿的形式和步骤）这五个词作为关键词。这五个问题归结起来，解决的便是相符性问题和价值主张（成本－收益等式和预期收益）。
中国企业在模仿时需要注意以下几点：首先，一定要做合法的模仿。其次，要从自己的能力出发，而不是另起炉灶。第三，要去寻找那些不是谁都可以模仿的产品或模式。第四，要做成熟的模仿。要做深入的分析，真正理解其中的原理和原因。最后，要系统地模仿。要建立鼓励模仿的文化，要有相应的激励机制，把模仿变成一件体面的事情，合法地、公开地、优雅地去做。
