识别哪些创意将会取得商业成功，是对高级经理人的一大挑战。世界上不少最知名的公司也在创新上栽过跟头。1998年，摩托罗拉公司隆重推出了新产品铱星手机，结果惨遭失败。创新带有很大的不确定性，管理者在评估新的商业创意的可行性和潜力时常常备感头痛。
为了解决这个难题，本文作者介绍了由3个分析工具组成的一套系统方法。第一个工具是“购买者效用图”，它可以显示新创意对客户的吸引力；第二个工具是“大众价格走廊”，可以确定什么价格能够获得最大数量的客户；第三个工具是“商业模式指南”，能帮助企业判断自己能否以及如何以目标价格推出创新产品并获得利润。
创造独特的效用
顾客的消费体验可分为购买、送货和丢弃等6个阶段，而影响购买者消费体验的效用杠杆也有6个。体验阶段和效用杠杆结合起来就形成了购买者效用图。管理者可以通过下列3种方法开辟效用图上新的市场空间。
● 在同一阶段使用新的效用杠杆。星巴克公司对美国办公室职员的工间喝咖啡休息进行了一次革命，使得美国的中产阶级变成了咖啡一族。
● 在一个新的阶段使用同一个效用杠杆。戴尔公司把提高生产率一直延伸到送货体验阶段，从而改变了电脑制造业。
● 在新的阶段使用新的效用杠杆。欧洲电子巨头飞利浦公司从丢弃阶段入手，生产出一种合乎环保要求的日光灯，开创了一个基本上被竞争对手忽视的效用空间。
制定战略性价格
仅仅提供独特的效用并不能使一项创新获得成功，你还必须制定合适的价格。大众价格走廊会帮助管理者找到合适的价格，这个工具包括两个独立而又相关的步骤。
● 第一步：确定大众价格走廊。管理者们通过在图表上绘出替代品的价格和市场容量，可以识别最大的潜在客户群在哪里，以及他们对正在使用的产品和服务愿意支付什么价格。
● 第二步：在价格走廊内确定一个价格水平。产品价格的高低取决于专利、版权的保护程度和专有资产的多寡，这就是西南航空公司的票价只能处于价格走廊内较低水平的原因。
建立赢利的商业模式
本文作者提供的第三个工具是商业模式指南。这个工具主要包括三个问题：
● 目标成本是多少？成功的创新者从不让成本来支配价格，而是根据市场驱动的战略价格制定目标成本，不允许成本超支，迫使企业全盘考虑降低原材料、设计和生产成本的可能性。斯沃琪公司的做法就是一个很好的例证。
● 我们能与谁合作？在新产品推向市场的时候，很多创新者错误地把新产品当成企业开发新能力的平台，比如发明了医学仪器CAT扫描仪的百代唱片集团。明智的创新者通过合作和收购获得自己所缺的能力。SAP运用这个方法获得了极大的成功。
● 我们应该使用什么价格模型？创新者可以使用不同的定价模式，如租赁、分时共享等。Executive Jet公司运用分时共享模式使许多企业客户能够使用喷气式飞机。
此外作者还指出，创新要获得成功还必须克服采用障碍，因为创新常会引起员工、商业伙伴和普通大众等三种主要利益相关者的恐惧和抵触。作者在文章最后就经理人如何克服采用障碍进行了详细讨论。
