虚拟公司的倡导者敦促经理们将所有的业务统统外包出去。因为好几家著名大公司的业绩被灵活的“网络化”的小公司超过了，虚拟组织的观念十分让人心动。许多经理人逐渐相信，尽可能少投资的公司面对瞬息万变的市场会作出更为迅捷的反应，也更加可能获得全球竞争优势。然而，虚拟组织真的是最适合创新的组织吗？
在这篇1996年发表于《哈佛商业评论》上的文章中，作者亨利·切斯布拉夫和大卫·蒂斯认为，虚拟公司的好处被吹嘘过头了。创新不是独立的。对于某些创新来说，建立合资企业、结盟、以及外包可以起到有用的作用，而对其他创新来说则并不合适，并且在战略上是很危险的。IBM公司在个人电脑领域最初的成功以及随后的失败，说明了以虚拟方式来开发某些复杂技术在战略上是错误的，这样的技术应该在大公司内部开发。
作者提供了一个框架，帮助经理们决定何时用虚拟方法创新，何时建立联盟，何时依靠自己开发。他们提供一系列案例，说明如何把组织战略与创新的类型匹配起来。例如，通用汽车运用错误的方法去开发盘式制动器技术，因而落后于竞争对手。
虚拟有虚拟的好处，但是作者提醒说，虚拟公司以及分散化经营的流行，部分归因于人们没有耐心坐观事态的演变，只是惊艳于眼前的昙花一现。企业要想长盛不衰，必需在公司内部进行大量的、持续的投资。
