奇氏糖果是英国一家老牌的糖果制造商，自20世纪90年代初进入中国市场以后，很快占领了中国一线城市的市场。鼎盛时期，公司在高端糖果市场几乎占据了中国一线城市的半壁江山。进入2000年以后，公司开始主攻二线城市，业绩也相当不俗。
2008年年初，公司管理层决定开辟新的江山，进军低线城市，由此发起了“巨龙计划”。奇氏选择了自己最拿手的产品——巧克力——作为主攻低线城市的先锋。经过详细的市场调研，考虑到低线城市消费者的购买力，公司推出了指甲盖大小的迷你版美美巧克力，希望通过降低价格门槛来吸引消费者，并最终以卓越的品质俘获广大中国三、四线城市人们的心。但是，巨龙似乎并未能如期腾飞。
首先，在公司内部根本招募不到合适的下乡人才。这么多年来，奇氏的销售代表已经习惯了一出差就要入住五星级酒店，一出门就要乘出租车。低线城市的恶劣条件让大家有种莫名的恐惧。当然，“巨龙计划”的总负责人销售副总监沈刚也从公司内部找了一些人“下乡”。但明眼人都知道，这些人都属于不“下去”就“出去”的主儿，没得选择。
其次，公司的培训体系完全不支持“巨龙计划”。在沈刚看来，低线城市的业务代表其实就是一个小小总经理，他们需要全面综合的培训。但是多年以来，奇氏的培训体系都是从新员工培训到销售的基本沟通技巧、小店覆盖、店内表现管理，再到经销商管理、区域策略管理等。如果按照公司既有的培训体系，这些新的业务代表要顺利开展工作至少得等到两年以后，想到这里，沈刚心急如焚。
更让沈刚头痛的是，由于低线市场跨度很大，监管起来非常吃力。没有了监管，原本就不甚称职的业务代表就像一团散沙，各自为政。很多业务代表“创新”的销售点子层出不穷。比如说，原本针对低线城市开发的按块卖的巧克力，居然被“富有创造力”的业务代表弄到中心城区当论斤卖的散糖。或者，业务代表与当地的经销商就是亲戚关系，把公司的肥水都流进了自家的田地。
让沈刚有苦难言的是，虽然自己是“巨龙计划”的总负责人，但有些事情也不在自己的控制之中。别的不说，就说公司专门针对低线市场开发的产品吧。满以为降低了价格门槛，消费者会买账，可谁知人家更看重性价比。你便宜是便宜了，可一块钱就那么一小块，比起民营企业那些更实惠的糖果，人家还是觉得不过瘾。
况且，产品的小包装，增加了经销商的仓储和运输成本。而公司的渠道政策除了对低线城市的经销商贴补2%的费用外，没有更多的优惠。很多经销商，尤其是西部的经销商，根本就不愿意进货跑市场。
更要命的是，在中国历来顺风顺水的奇氏糖果已经习惯了旗开得胜的荣耀。他们哪里想到，前几年自己不屑去占领的三、四线市场，大多数区域已经成了中国民营企业的天下。到如今，自己再想到乡军混战的低线城市分取一杯羹，已经困难重重了。
一转眼，一年过去了。羞于交出成绩单的沈刚不得不用战略性亏损进行搪塞。但是，“巨龙计划”真的有希望吗？沈刚自己也吃不准。
不久，在四川老家探亲休假的沈刚得到消息，公司可能要停掉“巨龙计划”。虽然自己已有退意，可当听到自己亲手做大的项目可能面临死刑宣判的时候，沈刚还是有些不能接受……
“巨龙计划”的出路在哪里，奇氏糖果该如何处置这个项目？四位专家各抒己见。
