或早或晚，大部分高成长公司都会陷入这样一种境地：公司内部的增长能力远远落后于董事会及CEO所期待、投资者所要求的增长率。从某种程度上说，这些公司是自身光辉业绩的牺牲品。它们能够在较长的时间内保持高增长率，可以说也是借了行业一直在高速增长的光。一旦整个行业增速趋缓，它们就再也无法创造出投资者已经习以为常的高收益了。
面对这种情形，公司往往会借助并购来推动自身增长。可是，据有关统计，商业史上65%的并购都是破坏的价值高于它们所创造的价值。那么真正的增长究竟从何而来呢？
过去12年，作者一直在研究这个问题。他们找了24家在内生性增长方面成绩突出的公司，采访了它们的CEO、首席战略师、研发主管、首席财务官和高层经理，在问到他们上述问题时，得到了同一个答案——公司是靠搭建一个新增长平台来实现增长的。他们所说的新增长平台，是指当一个行业发生变化时，那些尚未得到满足或潜在的顾客需求在市场上孕育出一些机会，而公司可以借此开创出一个平台来发展新产品以及新服务。
新增长平台存在于大环境的变化、未满足的顾客需求和公司实际或潜在能力三者之间相交的区域。公司在这个平台上可以建立起一系列的产品、服务和业务，将自己的能力和业务流程延伸到多种新领域中。新增长平台还为公司提供了一个框架，在此框架下，收购的主要目的不仅是为了直接推动公司增长，而更多的是要获取特定的能力、资产和市场经验。而且它绝不会发生在羽翼未丰的小企业中，不能靠公司的个别部门或某个热心于此的高管去实现。新建平台的规模对于整个公司具有重要战略意义。
要创建新增长平台，公司管理者就必须挑战传统观念，必须认识到平台创新与传统的产品、服务创新是两码事。作者所研究的那些成功公司都在组织高层建立了一个独立的部门，长期负责新增长平台的开创，而且公司CEO也会把一半的时间都花在这个部门的工作上。
开创新增长平台的能力有一部分来自公司现有技术和人才的重新部署，有一部分通过外部合作——如技术转让协议和战略合作伙伴——来获取。总体的指导思想是，公司要以企业能力、业务流程、经营体系和企业资产的最佳组合来提供顾客所需要的产品和服务。
这些以建设新增长平台为中心的公司在操作细节上各有不同，但作者发现，它们应对平台建设挑战的方式却具有高度一致性，具体表现在5个方面：任命可靠的首席增长官来专门负责新增长平台；精心组织一个具有实权的新增长平台团队，而不是有了好想法再临时组建团队；建设既独立又扎根于公司现有业务体系的新增长平台部门，一方面让它能走出公司现有经营模式和组织文化，另一方面又让它能借助公司现有的知识、技术、流程和资源来实现快速发展；保证新增长平台的财务独立性，确保这个部门的资金不会被核心业务部门挤占；让新增长平台的创建过程系统化，明确各个参与者的职责。
这样的做法收效是显著和持久的。比如作者列举的UPS，其基本业务是包裹快递，而如今它又在经营物流管理业务。目前，它的新增长平台每年能为公司带来60亿美元的潜在收入。又如医疗器械公司美敦力，它凭借新平台在1985年到2004年间平均每年收入增长18%，利润增长20%，市值增加30%。
