当今的商业世界里存在一个深层次的矛盾：经济越来越依赖于服务，创新流程却仍然以产品为导向。我们拥有许多科学的产品开发和改进方法，却没有一套严格而持续的服务研发流程。
将正规的产品研发流程应用于服务业，显然将面临许多挑战。服务具有无形、互动的特点，决定了很难在传统实验室中将其作为独立的对象加以分析。而且，许多服务是在购买现场为每个顾客量身定制的，所以无法通过大样本来检验。因此，新服务的实验只有在实际操作中开展才能见效。然而，现场实验一旦失败，就可能损害客户关系，甚至损害品牌形象。而且，在嘈杂纷乱的商业环境中开展现场实验，更加难以控制噪声和测量结果。这也就是大多数服务企业没有进行系统化服务研发的原因。
不过，现在有了一个例外。几年来，美国银行（Bank of America）进行了一系列服务研发的实验，揭示了服务企业研发的真正面貌。
1999年，肯尼思·刘易斯（Kenneth Lewis）就任该行首席执行官。他意识到，银行业并购的空间在逐渐缩小，只有通过赢得更多客户才能实现增长，因此必须开发新颖的服务开发和服务交付（delivery）手段。不过，美国银行从未把创新看做头等大事，并没有任何正规的创新组织，所以刘易斯认为：要想创新，就必须在思维和实践上实行革命。
美国银行的管理层和新成立的研发小组，迈出了在保守的银行业中史无前例的一步——在现有网点内部创建一个“创新市场”，也就是选择若干家支行，以提高客户满意度和增加营业收入为目的，对各种创意进行检验。该行在亚特兰大的200家支行中先后选择了25家支行，将其改建成3种不同类型的服务中心，按不同的模式提供服务。实际上，美国银行将这些支行变成了实验室，由研发小组在正常的营业时间里，面对真实的客户开展服务实验，精确地记录和测量实验结果，并将结果与对照组（情况类似，但不参加实验的支行）的情况进行比较，找出富有成效的创新措施，以在更大的范围予以推广。
为此，研发小组建立了一个由5个阶段组成的严格的流程，并对实验的步骤、希望取得的结果、成功因素和绩效指标等方面均做了详细的描述，用来指导创新实验的设计和执行。这5个阶段分别是评估创意、规划和设计实验方案、执行实验、测试与报告，以及建议和推广。
美国银行从这个实验项目中获得了重大回报。首先，它引发了一股前所未有的创新思潮，这不仅体现在产生了几十个有关服务实验的创新提案上，而且体现在⒘四Ｊ藉娜徊煌?种支行上面。其次，创新市场的客户满意度得到了大幅提升，各个支行吸引了很多新客户，有些人甚至大老远地跑到新中心来办理业务。最后，许多实验性流程和技术已被推广到该行全国各地的分（支）行，使用效果良好。
当然，在真实环境下开展实验会碰到一些特殊的挑战——这就是服务研发滞后的原因所在。但是，无论这些挑战多么让人望而生畏，它们最终还是会被克服的。美国银行的成功就证明了这一点。如果把美国银行的这些经验和教训运用到自己的业务中去，其他服务企业也就能够把随意的创新转变为系统的创新，把天马行空的臆断猜想转变为真正的研发工作。
