我们都听过这句话，“这个工作又不是造火箭”。那么，如果它是呢？查理·佩勒林是《美国宇航局如何为科学家、工程师和项目团队构建团队任务的关键软技能》的作者。他有一些明确的想法去建立一种文化，在这种文化氛围里，聪明人能够发挥其全部才智。
我最近为“古怪的中层经理秀”节目组采访了他，他给我们聊了很多关于他的咨询方法，令人印象深刻，受益匪浅。更重要的是，他自己的公司是完全虚拟的，所以他每天都在实践着他自己的建议。那么，这个给世界上最聪明的人当老师的人，是如何管理自己的团队的？
书面流程。因为他是个训练有素的科学家，所以最重要的就是公式和流程。他的“秘诀”是40个精心书写并不断改进的过程的集合。其中大部分都是他发明或由他提出的，并且在他们学习过程中不断更新。如果你只是扫视一眼所有这些公式化的概念，这可能是因为你还在琢磨书架上的那一堆工作。类似Google Docs或Sharepoint这样的共享文件网站会让持续更新变得容易，让那些大多数团队适用的管理结构在始终如一的良好运行。
*经常、定期的沟通。尽管和查理共事的人都是训练有素的专业人士，但每周都打电话让他的团队保持联络，或许更重要的是，从他们那里获得信息。太多的管理者都将管理看作单行线，但如果没有准确诚实的不断反馈，隐患就会出现。
评估你的团队。虽然我敢肯定查理更希望你使用他为美国航天局团队设计的工具，但好的评估工具随处可见。问题是你如何开始了解你的人？他们喜欢怎样工作？他们沉默不语是因为他们在思考重要的事情，还是只是与他人格格不入？他们的学习和个性风格是什么？除非你有某些评估他们的工作风格的方法，也有办法和他们沟通你的疑虑，否则那种感觉就很糟糕。
头撞南墙就知道教训了。佩勒林每季度对他的人做一次完整的评估。这就是那个挽救了哈勃望远镜项目为此获得总统的奖章的人吗？这是那个对自己的管理风格进行评估和评论的人吗？（现在说句公道话，项目出问题时他也是主管，所以，我猜这会治愈任何可能潜藏的傲慢。这是一堂留下很重教训的一次经历）。反馈是双向的，你必须愿意以你发现的那样行事。团队觉得你沟通得不够？告诉他们“倒霉”不是建设性的。开始进行沟通是他们希望你能与他们共事的方式。
查理学到的另一大教训是什么？尊重和坦诚齐头并进，并且极大地改善团队。将你的人看作这个星球上最聪明的人，他们或许会变成那样。
