在经过多少次的迷茫和反复之后，人们终于找到了管理的核心问题：组织问题。从2005年左右，中国的管理学者开始反思究竟谁能解决中国企业的问题？谁才是中国管理者最值得学习的榜样？
当我们以虔诚的姿态向西方学习的时候，我们其实忘记了中国管理史上最大的MBA案例就在我们的身边，近现代中国最成功的两大组织——中国共产党和人民解放军。本刊特别采访了著名企业组织建设专家，中国红色管理的开创者张建华教授，为您揭开红色组织管理的神秘面纱。
《教导型企业家》：您在国内首创“向军队学习”的管理理念，“红色管理”是否发端于您的开创性的研究？当初为何要研究这项课题？
张建华：迄今为止，中国共产党是融合中西方先进理念最成功的一个组织，是最具有标竿意义的一个管理案例。共产党组织，成立之初几个人，没有市场，没有渠道，没有资源，最终能够成功，是历史的选择，也是市场的产物。
从组织的形式上看，无论是从其组织结构、组织制度、组织文化等任何方面考察，中国共产党都完全具备了现代组织学的一切要素。而这个组织生存80多年仍然生机勃勃，逾益彰显出活力,其中蕴含的管理之道，一定是科学的、先进的，研究这些管理之道将对今天的管理具有重大的启示意义。另外，从结果上看，中国共产党在自身的系统化建设、自我更新、永续经营上，呈现出一种强大的内在动力，也就是说，中国共产党已经自觉地完成了对自己的组织之道、管理之道的理论建设和实践探讨。
在近80多年的历史上，中国人民解放军几乎和世界上堪称最强大的军队，日军，美军，苏军作战，从未落于下风，同中国几乎所有的旧军队作战，并最终消灭，改造了他们。这是个让所有对手都感到神秘，令世界上几乎所有的大国，政体都在研究，而且几十年来一直没有参透的组织。我们可以这样说，在中国没有任何组织，在执行缔造者所赋予的使命，在制度建设，在人才培养，在自主变革，在奉献精神，以及最大限度的发挥效率方面能够与解放军相提并论。
这两大组织的成功是市场选择的成果，他们是市场的胜利者。作为组织管理的成功者，它是怎样成长的？是如何组织人力资源的？是如何解决市场问题的？是如何战胜敌人的？正是从这种大的历史格局，市场思维中，红色管理应运而生。
《教导型企业家》：红色管理的核心思想是什么？最终要解决的问题是什么？
张建华：红色管理研究的核心问题是弱小组织是如何成长壮大并最终战胜强大对手的？要解决的是组织管理中的核心问题——人的问题。
为什么这么说，一个企业组织要想高效运转，首要的解决是员工愿不愿意干的问题，其次才是会不会干的问题，最后才涉及到岗位职能的问题。
组织中人的问题指的是内部的凝聚力和对外的战斗力。企业最重要解决的问题无非也是这二者，不管你是一家一万人以上的大企业，还是只有几个人的小企业；不管你的企业存在着怎样的管理问题，你首先要思考的是人有没有问题。员工有没有良好的工作意愿；积极性是否被激发；人心是否向着企业；有没有足够的凝聚力和战斗力。解决了全局通，不解决，处处掣肘。
我认为，中华民族是一个欠缺凝聚力的民族，孟子称“春秋无义战”这是有道理的。毛泽东成功解决了中国人凝聚力的问题，在民族内忧外患，饱受欺凌的情况下，发动群众，组织起最广泛的人力资源，最终带领中华民族取得革命的胜利和民族的独立。“为人民服务”而不是“为毛泽东服务”，这是凝聚力的根本。人民军队的使命，愿景同样大大激发士兵的士气，对祖国忠诚，为人民而战。同时，不动摇，不懈怠，不折腾最大限度的降低了内耗。
关于战斗力，我想说的是，没有一个人民的军队，便没有人民的一切！翻开中国的近代历史，从满洲八旗军到湘淮军、绿军、到袁世凯的新军，在外战中鲜有胜绩，人民军队从弱到强，从小到大，与所有的对手打了一遍，取得胜利无数，其战斗力可以说是世界上最强大的。这支军队从诞生那一刻起，几乎每一步都创造着世界战争史上的惊人奇迹，四渡赤水的千古绝唱，二万五千里长征的传奇式神话，三大战役的宏伟经典，可以说，这支军队的传奇式经历本身就是一部最优秀的世界军事教科书。
一个企业对内能否团结一致，对外能否取得竞争的胜利，这是每个企业必须要面对的难题。这个难题恰恰能够在中国共产党、人民解放军两大组织的成功案例中吸取经验。
《教导型企业家》：中国改革开放30余年来的事实证明：很多中国最优秀的企业家，都曾是解放军组织中的一员；当今中国最有效率的企业，许多都是由他们打造的。比如：张瑞敏与海尔、柳传志与联想、任正非与华为……军队和企业的亲密关系说明了什么？
张建华：我在《向解放军学习》一书中，有这样五个结论：第一，人类的管理就取自于军队；第二，现代阶级管理一百年，商业改变了社会，军队的管理和军队的管理方式改变了商业思维，特别是二战以后，企业，大企业的许多管理方式直接得益于军队；第三，我认为近代160年来最有效率的组织是军队，是解放军；第四，我们改革开放30多年来，一批优秀的企业是有复转军人创办的；第五，这些年来，创造了财富的企业领袖们，大多有参军的历史和经历。那么，我们换句话说，军队与企业的“亲密关系”，就是这两个组织都是具有竞争性的组织，都是具有严格的纪律、制度以及使命等要求组织的一个组织。都需要内部不断地变革。通过内部地变革，通过不断接受外部的刺激，保证企业活力的一个组织。
《教导型企业家》：将红色管理成功导入企业要考虑哪些方面的因素？
张建华：向解放军学习什么？首先要考虑效率问题。解放军是中国近代160余年来最有效率的组织。其效率在于这个武装集团始终处于“准战争”状态。这种时刻做好战争准备的氛围，使这个组织对环境具有高度灵敏的反应，因而使军队具有了强大的活力。企业从创立到奠定在行业内具有话语权力的地位，大约需要15年到20年左右的时间，而15年到20年这个时间段常常成为企业生命周期中从上升变为下降（衰败）的转折期。如果在这个过程中，企业不能时刻处于备战状态，势必难逃企业自然周期的法则，而自然衰败下去。也因此，张瑞敏提出：海尔的每年都是一个马拉松长跑，每天都是一个百米冲刺。
第二，解放军是个具有远大理想的组织，同时，解放军也是一个十分重视、关心成员物质利益的组织。在人类组织中，一个具有理想主义色彩又有现实主义精神的组织，是不可战胜的。解放军就是这样一个组织。一个没有使命的组织是走不远的，而一个忽视了组织成员物质利益的组织则是没有生命力的。企业的诞生，是源于人类为了创造更多的物质价值、创造更美好的生活这个目的。所以，从投资者创办企业的角度说，是通过赢利实现利益；从员工的角度说，是通过付出劳动、智力，换取报酬。一个不能赢利的企业，没有存在的价值；一个不能给员工以物质回报的企业，谁还愿意为他付出劳动和智力？一个好的企业、商业运营的成果是业绩，而好的业绩不仅包括好的财务业绩，还应该包括股东回报率与员工满意度。从原始社会开始，人类所有组织的产生，其最终使命都是为了使所有组织成员“过上好日子”。
第三，“铁打的营盘，流水的兵”，为保持组织的延续性，就要把组织需要的人吸收进组织中来。而进入组织的这些人，从普通士兵到将军，都要经过组织的锻造，成为执行党的方针、政策，遵守党的纪律的可靠人才。解放军是一个吐故纳新的组织、动态的组织。组织成长了，人员不成长，是要被淘汰掉的。
管理没有终结的答案，只有永恒的问题。企业学习红色管理不是照搬硬抄，要根据自己企业的实际情况合理导入。一个成功的组织必然存在许多成功的要素，企业家在自身企业管理实践中缺少哪些方面，便借鉴学习哪些方面；或者有自己成功的实践，独特的见解，可以完善红色组织管理科学。
《教导型企业家》：诸如任正非、张瑞敏等中国著名企业家都出身行伍，他们的成功无疑是中国企业界学习的标杆，但在中国却似乎很难出现第二家华为或者海尔。您认为主要原因是什么？
张建华：世界上没有两片相同的树叶。就像彭德怀和林彪的部队不一样，是因为将领风格迥异，带兵方式不同，但这并不影响他们都能够打胜仗。同样道理，任正非的华为和柳传志的联想企业风格是不同的，因为其走的路线是不同的。但不论是“技工贸”还是“贸工技”，两家企业都可以算取得了成功。路线虽然不同，但关键看领导怎么带？
创业企业家能带领企业团队走到什么样的高度，取决于三个因素，使命，纪律和创新。
中国共产党和人民解放军两大组织的使命是“为人民服务”在80多年的历史中，每个进入解放军的成员可以带着不同的个人目的，但这些不同的“个人目的”，必须统一到组织的“使命”上来：“我们来自五湖四海，为了一个共同的革命目标走到一起来了。”我跟踪研究了100余家在中国堪称优秀的企业。这些企业由于搭乘上中国经济增长的快车，抓住市场而赚到了钱。但其中一些企业由于没有明确的组织目标，由于满足于暂时的市场成功，而失去了继续前进的动力，进入“滞长”状态或倒闭。世界上任何组织要想聚集起更多的成员，要想更长久地生存，都需要设立足以担当此任的组织使命和目标。诸如卡耐基，比尔?盖茨等企业家都有一颗伟大的爱和理想，他们改变了人们的生活，他们的企业具有无限的社会价值。
“三大纪律、八项注意”人民军队制胜的法宝。组织的效率来自于组织成员的执行力，执行能力的具体表现就是“服从命令听指挥”。 某些时候，对一个组织来说，“不能干什么”比“能干什么”更重要。企业同样需要自己的“三大纪律、八项注意”。1985年，张瑞敏到海尔任厂长，他规定的第一条纪律竟是“不准在车间大小便”。多年后的今天，我们听起来可能感到有些可笑，但事实是，没有“不准在车间大小便”这条纪律，就不可能有海尔的今天。
创新是组织永葆生机的源泉。在时刻变化的市场环境中，不创新，墨守陈规，就意味着死亡。联想把“为客户利益而努力创新”作为其公司的使命，把“创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新“作为其核心价值观。
做不做“华为”、“海尔”没有关系，创业企业家如果能把这三大基因深深根植于其企业文化，必然能够走出一条属于自己特色的企业发展道路。
《教导型企业家》：“中国式管理”的提法现在很流行，您怎样理解这个概念？红色管理可以说是“中国式管理”吗？这两个概念的区别在哪里？
张建华：中国式管理是台湾曾仕强教授提出来的，迎合了大陆企业家的特点，但是05年之后，中国式管理的缺陷已经引起了怀疑，我对中国式管理有三个疑问，中国既然有这么好的管理思想，中为什么不能产生伟大的企业？中国式管理的那个组织那个企业是代表性的成功案例，取得了市场竞争的胜利？中国为何只有出色的商人而没有伟大的企业家？
我认为，“多研究点问题，少谈点主义”对目前的中国企业界更为实际。管理的基本任务是通过决策和执行提高人的效率，德鲁克就讲，“谁是你的客户，你能为客户创造什么？”如何做市场，如何做渠道，这些基本的问题都解决不了，大道何来？
红色管理也仅仅是一个概念，一个名称而已。这是研究中国共产党和人民解放军两大成功管理案例的一个成果，并不敢说一定要代表未来中国企业管理的方向。我一向坚持，中国的企业学者的使命不是让自己的学说理论做成不朽，而是要帮助中国企业做成不朽；不是你想怎么样，便能够成为现实的，而是历史会选择什么。80多年前，历史选择了条件并不出色的毛泽东，而没有选择陈独秀、王明，是因为毛泽东解决了管理中的实际问题。
对于中国的企业学者来说，到一线去，到市场去，帮助企业解决问题，这是最关键的。要相信市场，相信企业的实践。今天谁能解决中国企业的问题，他就是适合的，随着时代的发展，未来不适合了，我们再尝试寻找新的方法。
时势造英雄，是因为英雄满足了市场发展的需求，改革开放30多年来，世界对中国的态度都发生了深刻变化，而作为中国人，不了解中国的市场，是不可能在竞争中取胜的，如何搭上组织成长的快车，中国的企业需要向共产党和解放军两大组织学习。
我坚信，一个伟大的民族，一个伟大的时代，一个伟大的市场，中国一定能够产生伟大的企业。
