一个根本没有零售业经验的人，却要去领导一家已经取得辉煌成功的零售业巨人进行文化变革，还有什么比这更难的呢？这正是2000年从通用电气到家得宝公司出任首席执行官的罗伯特·纳尔代利所遇到的巨大挑战。
纳尔代利的到来给家得宝带来了震动。没有人能想到公司的两位创始人会那么快离职。大多数公司员工简直无法想象，没有了这两位父亲般的创始人，公司会是什么样。而且，纳尔代利本人也承认，在这个亲密无间的组织中，几乎总是公司内部人士获得晋升，即便最高层要发生什么变化，也没有人想要一个会“使公司和企业文化通用电气化（GE-ize）”的外来者。
尽管纳尔代利接手的是一家看上去极为成功的公司，但家得宝也存在着潜在的财务和运营问题，比如：库存周转率、毛利率以及现金流较低；缺乏有经验的门店经理和区域经理；未能利用大公司本应具备的规模优势等。纳尔代利认为，要想把这家年收入400亿美元的大公司做得更大，就必须改变公司的企业文化。
为了彻底解决这些问题，纳尔代利制定了新战略，并运用他在通用电气学到的严格要求、毫不留情的方法，结果不断与家得宝公司无拘无束、亲密无间的文化发生冲突。面对变革的重重阻力，纳尔代利一方面通过个人的领导力来应对这项挑战，另一方面还采用并改进了一系列专门的工具，逐步改变公司的文化。
衡量标准：强调新文化的优先事项 纳尔代利最初做的事情之一就是开始设计一些通用的衡量标准，以便在以前没有一致衡量标准的领域生成整个公司范围的数据。这些新的绩效衡量标准显然以实际操作为目的，但也有一种重要的心理效应。它们既明确和强化员工的合作行为与合作态度，也促进管理者对业务的了解。
流程：将新的文化整合到组织中去 一项特别大胆的变革是实施了战略运营和资源规划（SOAR）流程，该流程把战略、运营以及人力资源规划融为一体。SOAR的核心是每年召开为期8天的马拉松会议，高级管理团队会确定哪些投资项目最有助于公司实现为期三年的财务目标。这一流程成为家得宝公司新的企业文化的标志。
计划：为文化变革提供支持 公司为区域经理和门店经理举办了一系列的五天学习论坛，共有近1,800人参加了学习。这项学习计划包括竞争模拟和角色扮演练习。该公司还实施了一系列领导力培训计划，包括“未来领导者计划”、“门店领导力计划”以及“商品规划领导力计划”。这些培训计划提高了绩效水平，并确保了企业文化的连贯性。
结构：为全新的文化创造一个框架 纳尔代利将家得宝原来相互独立的9个采购部门改为一个设在总部的集中采购机构。值得一提的是，所有工作都在一个“超级星期六”完成。这种结构调整是一次大胆而冒险的商业行动，相当于给一家大型零售公司实施了一次心脏移植手术；同时也是一次大胆的文化行动，标志着向管理更加集中化的重大转变。
纳尔代利在家得宝公司实施的重大文化变革，最终取得了成功。家得宝公司今天的文化已经与5年前不一样了。2005年，公司年收入增长到800亿美元左右，每股收益与2000年相比翻了一番有余。种种迹象表明，员工已经接纳了新的企业文化。随着这些文化变革在组织中扎下根来，更好的经营业绩无疑会接踵而来。
