1998年，英国石油公司（BP）董事长公开承诺到2010年该公司的温室气体排放量要比1990年减少10%。对于类似这样的目标，大多数公司可能会采取层级制的集权方式进行：由高层向各业务单元下达减少排放量的指标，再由业务单元向下属各工厂下达指标。但这一体制的弊端是：指标未必公平合理，有多余能力的工厂一旦完成既定指标，就不再多做努力；而有些工厂指标定得过高，导致员工士气低下、干脆放弃努力。BP公司则采取了一种新颖做法：高层管理者给各业务单元发放一定数量的排放权“许可证”，能超额完成指标的业务单元可通过电子交易系统把多余的许可证卖给无法完成指标的业务单元。这一措施很有成效，BP公司提前9年就完成了减少温室气体排放量的目标。
再看一个内部市场的例子：惠普公司创建了一个预测打印机销量的内部市场。参与者都是惠普公司的员工，但大部分是销售人员，他们相互买卖自己对未来销量的预测。操作方法是这样的：参与者可买进某个预测数据的期货合约，如果预测正确，就可有一定的收益进账，如果预测错误，就一无所获。结果，内部市场的预测每次都比惠普的官方预测要准确，原因就在于总部分析师无法掌握分散的销售人员拥有的所有信息，他们的信息是不充分的。即使总部分析师会不断地到一线做调查，结果还是会因为公司政治方面的因素而失去客观性。一般情况下，销售人员总希望销量数字看上去越大越好，以取悦上司，直到上司对他的业绩考核完成为止；而销售经理则希望销量数字越小越好，这样他就可以理直气壮地提出增加人员的要求。而在内部市场上，销售人员则是根据自己的真实想法而不是自己的希望或别人的希望来进行交易。“赌注”下得越大（对市场的影响就越大），就越有内在动力进行理性交易。
从这些例子中，我们已经看到在组织内部创建市场的诸多好处：高效、自由、灵活和激励性。其实，内部市场早就有之。在过去的数十年中，有些公司就采用了一种最基本的内部市场形式——转移定价，即公司的某个部门向其他部门出售产品或服务，比如IT部门之类的支持性部门，经常会就其提供的服务向公司内其他部门收取费用。除了实物产品的交易之外，内部市场还可进行员工时间的交易，像临时项目团队就可能是由公司中一群“自由工作人”在公司内部网上交换信息后组建而成的。这些人可以自行提出项目创意，自由决定参加哪些项目、何时启动新项目，在项目完成时他们又自行解散。这样，公司不必进行组织结构的重组就能不断地改变技能组合。
在过去，建立这种内部市场的一个主要障碍就是人们需要大量的沟通才能很好地互动。幸运的是，信息技术的出现使这种沟通变得越来越廉价和便捷。当更多人拥有更多信息时，他们就能够利用这些全面的信息独立做出与其所处环境相适应的决策，而不是一味遵循上级下达的命令。人们在为自己制定决策时，也往往更有积极性和创造力。最终，公司也将从员工的集体智慧中获益。像麻省理工学院与英特尔合作建立的一个生产资源内部期货市场的试验模型，就通过分权式的市场化程序来配置生产能力和销售能力，取得了令人振奋的成果：在第一轮试验中，公司所获利润达到了在其生产能力和销售能力得到最佳配置时可获得利润的86.6%。到第三轮试验时，这个数字达到了99%。
作者最后也对内部市场可能出现的问题进行了探讨，但同时指出有些问题是可以通过创造性的方法来解决的。
