但凡处理过业主投诉的人都会用"焦头烂额"这个词来形容这项工作，然而杨林却是大相径庭，中国海外（深圳）公司（简称深圳中海）客户服务部的这位经理在描述时用的却是"充满挑战、带来乐趣"这样8个字。杨林领导的这个部门是中国海外系统中最先导入CRM理念的，虽然被称之为"中海模式"的客户服务体系建立的时间并不长，但是已经引起业界的广泛关注，让杨林应接不暇的不仅有来自北京万通地产、郑州开祥天成地产等同行们的参观，以及来自中国海外设在内地的众多地区性公司拷贝似的取经，更有来自杨林的那些北京大学深圳管理学院MBA同学们对他就CRM问题现身说法的邀请。
CRM从客户服务起步
杨林所在的深圳中海是中国海外的地区性公司，1988年成立，在深圳，凡是带"海"字头和"中海"字头的建筑都是中海的杰作，"海"字头的有海丰苑、海富花园、海丽大厦、海盛工业大厦、海福仓储大厦、水产大厦、海滨广场、海连大厦、海珠城；"中海"字头的有中海商城、中海苑、中海丽苑、中海华庭、中海怡翠山庄、中海阳光棕榈园、中海深圳湾畔花园等。深圳中海的母公司"中国海外集团有限公司"（简称中国海外）在香港领到营业执照的时候，港岛的上空还飘扬着大英帝国的米字旗，那是1979年，深圳属于宝安县的一个小镇，改革开放刚刚起步。13年之后的1992年8月，中国海外以骄人的业绩在香港联交所上市（HK0688），是首家直接在港上市的中资企业，那时，发生不久的"春天的故事"刚刚开始在大江南北流传。
虽然很多人在各类报刊上看到过CRM这个概念，但是很少有人结合房地产企业的实际进行分析研究。2001年年初，当时的工作不是太紧张，刚好有一点空闲时间，一贯喜欢钻研管理的深圳中海总经理刘爱明就到书城买了一些管理方面的书来读，在读书的时候他从书中看到更多的CRM的文献，他觉得这个东西很有意思，和房地产企业关系密切，就潜下心来开始琢磨CRM和房地产企业的结合点。后来，在深圳中海中层干部探讨企业核心竞争力的会议上，刘爱明将自己对CRM的研究心得拿出来和大家共同探讨，看CRM对提升深圳中海核心竞争力是不是有帮助。
最终，深圳中海提炼出这样4条核心竞争力：1、对市场的把握能力。对房地产企业而言，很多东西都是可以通过社会分工去完成的，但是对市场的把握要靠企业自己，市场的风险要由企业自己去承担，市场把握能力对企业生死攸关。2、服务能力。房地产的服务就是维修，现在业主投诉最多的就是维修服务不到位。3、社会资源的整合能力。房地产项目就是社会资源的整合，在深圳中海的一个项目中就会有100多家相关单位在里面干。4、品质保证的能力。住宅不同于一般的家用电器，它是一个消费时间跨度很大的产品，品质保证必须是第一位的。除此而外，其他都不是核心竞争力。而在这4条之中，对市场的把握能力、服务能力与CRM息息相关。
从清华大学研究生毕业算起，刘爱明来到深圳中海已经是9个年头了，他的老家在江苏淮安，那是周总理的故乡。在中海，刘爱明是从地盘的工程监理开始做起的，一做就是4年，除了人事和财务工作没有干过以外，其他的工作基本上都干过了。刘爱明做事很踏实，做一步就要成一步，要么就不做。为了深入了解CRM，2001年7月份他还专程去上海参加了一个关于CRM的研讨会。当时，前来参加研讨会的基本都是医药、商场等单位，房地产企业只有深圳中海一家。"我是很想搞清楚CRM这个东西，参加研讨会的那两天就完全静下心来想这个问题。在会上我也和老师进行了交流，我说我是搞房地产的，你们看看房地产的CRM应该如何搞，我说老师你们要是来深圳的话就和我联系。我还将手机号码留给了他们，但是到现在他们都没有和我联系。"一年之后，刘爱明对那些老师没有和他联系表示不解。对刘爱明来讲，上海之行收获不是很大，因为很多CRM的概念在他来上海之前就已经很清楚了，尽管研讨会不尽如人意，但是善于学习的刘爱明还是总结出了两点体会：一点是更加清晰地知道自己所从事的房地产是个专业性很强的行业，那些通用型的CRM产品是解决不了房地产企业问题的，CRM要派上用场，必须根据房地产企业的特点"量身定制"；另外一点是他晓得了在CRM这个行业里面也是有很多卖"狗皮膏药"的公司。
从上海回来之后，刘爱明又结合深圳中海的实际工作思考了很多，并且亲自写了一篇文章，刘爱明在文章中谈到："CRM不是一个公式，套一下就行。实际上CRM对不同行业，甚至是同一行业、不同的企业状况都会有不同的运作内容及方式，所以我们要结合公司的实际情况，量力而行，尽力而为，集中全公司的智慧来解决这个问题。
CRM对于我们可能有如下（但不是全部）问题：
1.选择CRM系统的那些模块（如Marketing，Sales，Service）或内容（如数据库、Call Center）作为我们的CRM？
2.分析客户流失/保存工作、数据挖掘工作（从老业主或潜在业主数据库中找出可能的消费对象，并对其进行专门的服务，从而促成成交，降低成交成本）对我们有没有意义？
3.老业主的潜在价值如何进行开发？
4.一对一营销，即满足客户的个性化要求工作对我们有没有意义？又如何保证这样服务的速度、准确性和效率？
5.我们应提供什么样的与客户交流的途径（电话、投诉信、网站）？Call Center有没有必要搞？
6.我们对20：80法则（20%的客户创造80%的价值）应如何理解？我们能否按客户价值管理客户？如何管理？"
文章通过网络在深圳中海内部广泛传播之后，刘爱明又组织大家就CRM和房地产的结合问题进行了研讨。
深圳中海的房子一贯是很好卖，没有积压，盖出来就卖完了，因而在早期也就没有设立专门的销售部门，每逢新楼盘推出就从各个部门抽调若干人来做销售，很快就卖完了，从哪里来的人就又回到哪里去。刘爱明对当时的情况记得很清楚，公司为了形象好一点，还给每个做销售的都做了一身衣服，发了一双皮鞋。后来，深圳中海的楼盘销售委托给香港的一家专业的中介公司——中原地产，中原在香港已经做了20多年中介，积累了丰富的客户资源，并且在香港大约有180多间铺位，品牌很响。但是单纯地依靠中介公司，它只是帮你将楼卖完了事，并不能够帮你在售楼的过程中将包括潜在客户在内的所有客户资料收集起来，没有大量的、广泛的潜在客户的信息作为基础，作为核心竞争力之一的把握市场的能力就会被削弱。
房地产的服务，大量的工作是维修，目前的传统维修运作方式是哪个施工单位干的活，就由哪个施工单位回来修。这样就要派人了，窗户出问题就要派窗户专业的人，水电出问题就派水电专业的人，对建筑单位来讲维修并不是它的专业，它的主力队伍都放在建筑上面，剩下的老弱病残来搞维修，这些人穿着大裤衩大背心，脚上一双拖鞋，进了业主的家往沙发上一坐，业主就开始皱眉头了。而且技术也不行，好几次都处理不好，旧的投诉没有解决，投诉解决投诉人员的投诉又来了，业主们渴望"家用电器型"的维修服务。
通过学习和研讨，先成立一个客户服务中心的思路渐渐在刘爱明的脑海里形成了。刘爱明的想法是："时机不成熟就要慢慢来，时机不成熟去搞就会将事情搞砸了，刚开始的时候我们是在销售部里面搞了客户服务中心，这是个"部中部"，通过"部中部"的形式先干起来，慢慢积累经验，如果干得不行就把它撤掉了，也不丢人，如果是干好了，就将它独立出来。刚开始时我们更多地是用CRM的理念，因为最初的管理问题实际上使用理念就够了，不需要使用系统，等这个部门成长起来之后再将CRM系统搬过来。"
让客户得到对称信息
当前在国内房地产市场上业主和发展商之间的纠纷频频出现，愈演愈烈，究其原因可能多种多样，但是"信息不对称"在这诸多因数中占居首位。例如，某发展商在售楼初期，利用广告宣传其楼盘低密度的优势，吸引客户前来购买。但是，在客户购买之后，发展商为了追求自身的利益又更改规划加大楼宇密度，但是这些动作又不为客户所知。还有一些发展商隐瞒先天性缺陷、延期交房、面积缩水、分摊面积不合理、过头承诺、无证销售、物业管理公司不公布帐务等等这些问题的背后仍然是一个业主和发展商的"信息不对称".
署名为"楼探"发表在"深圳房地产信息网"上的一篇文章指出："对房地产企业而言，应该勇敢地把自已的"私有信息"变为"共享信息"，在网络及媒体上发布，真诚地向消费者提供完整、真实的商品信息，敢于"把丑话说在头里".在营销过程中，应摒弃那种说假话、说大话、说空话、说玄话的陋习，建立与业主的沟通渠道，沟通是消除信息不对称的重要途径，沟通的过程就是消除信息不对称的过程。而网络的海量特征，可以最大限度地保证发展商发布尽可能多的楼盘信息。"让客户得到对称信息，是定位于要做"百年老店"的深圳中海服务客户的重要内容，刘爱明对这篇文章的观点很赞同，他说："信息对称的前提就是诚信。我这个楼盘有问题，但是我不告诉你，骗人是违法，不事先告诉你可能并不犯法，就好像是路上有个坑，我不告诉你，你也不知道，这就是信息不对称，结果你掉到坑里了，你肯定很生气，你吃了哑巴亏，心里会记恨我。从CRM的角度来看，你就会将对我的不满传递给更多的人，来寻求心理上的平衡。但是，如果我将问题告诉你了，其实就不是问题了，你不怕有问题，而是怕明明有问题但是我不告诉你，事后你就会觉得自己上当受骗了。"
"某楼盘简直要把深圳楼市搅到"风云突变".街头坊间，网上网下，四处流传着这一楼盘"疯狂"排队的故事。排队8天7夜，登记581套，12月15、16日开盘两天，劲销309套。该楼盘名叫中海阳光棕榈园，位于深圳市南山前海片区。"这是当时深圳某报发表的一则消息。在房地产总量供大于求的态势下，深圳中海推出的新盘能够取得如此成绩，尚属罕见。有人对此不解，有人对此疑惑，"什么时代了，买楼还排队。"刘爱明说："阳光棕榈园通过互联网实现了发展商和潜在客户，和业主之间的互动，使得双方的信息得到了非常对称的交流，几乎没有不对称的东西。在开盘时到现场看房子的人几乎全部都是买房子的人，前面排队的100人就买了100套房子，成交率非常高。让客户得到对称的信息绝不是提出了一句时髦的口号，而是要抵制各种诱惑，是要付出代价的，它贯穿于房地产经营管理的每一个细节。"
阳光棕榈园属于大型超低密度社区，总占地18.5万平方米，总建筑面积约35万平方米。其中一期由13栋多层、小高层、中高层组成，建筑面积约14万平方米。一期容积率小于1.8，建筑覆盖率只有20％，而绿化率高达61％。深圳中海在买地的时候就是看中了这个地方的容积率低、规模大的特点，这个特点为创新提供了条件，而通过创能够做出适应市场的楼盘。在楼盘还没有推出的时候，对阳光棕榈园表示关注的潜在客户们就纷纷开始通过网络相互沟通，互换信息，署名"半求"的专栏作者就收到的96封有关"阳光棕榈园"的邮件，涉及的热点问题包括：高压线的辐射问题、平南铁路及深圳西站、西部通道、网上有传噪音等。半求于2001年10月15日在网上发表了"中海阳光棕榈园"考查流水帐。综合回答了高压线的辐射问题、平南铁路及深圳西站问题、西部通道问题、噪音问题等等。网上的统计显示，这篇流水账的阅览数高达8096次，回复贴数达到64个。
借助于网络，很多信息能够迅速地得到整合，甲是搞城市规划的，在这一点上就可能比发展商要知道得多一点，发展商的广告有没有水分，甲最清楚，最有发言权；乙是搞交通的，在这方面也会比发展商知道得多。那几天，每天网上的客户点击次数达到700-800次，深圳中海不回避问题，他们认为营销的过程就是解决问题的过程，客户如果认为中海的这个楼盘有问题，就不会来买，客户认为中海的楼盘没有问题的话就会来买。深圳中海顺应了客户借助网络充分掌握信息的愿望，在网上搞了一个"我是中海"的发言人，回答客户提出的各类问题。其中，"阳光棕榈园生活配套解决方案"一篇贴子的阅览数高达5031次，回复贴数达到48个，通过网络，客户和发展商之间的信息充分对称了，客户对深圳中海也就更加信任了。刘爱明对于通过网络实现客户与发展商之间的信息对称深有感触，他说："当时一个以"我是中海"名义发的贴子，一个上午的点击次数就达到700多次，它的传播效果话远远地超过了报纸，而在网上成本是非常低的。一个贴子带来4-5千次的点击率，就是有4——5千人次看你的东西，而你在报纸上打一个整版的广告最多也就是带来一两百个电话。在网上点击这些贴子的人大多数都是对中海的楼盘感兴趣的，而且网上的这种互动没有完结的时候。"
在以往的情况下，假设某个楼盘有10个问题，即便是有1000个人知道也没有关系，因为并不是每一个人统统都知道所有的10个问题，而是有人知道这个问题，有人知道那个问题，在网络的状态之下，这1000个人就会在很短的时间之内知道这10个问题，而且还会发表自己的意见，这些信息量会成倍增长，力量非常巨大，优秀的发展商要有勇气敢于面对客户提出的问题，回避是不现实的，由于网络的存在，发展商对这个问题也是回避不了。网络是个双刃剑，正如署名"异形"的一篇贴子所言，"发展商如果能够好好把握，可以取得你绝对意想不到的效果。中海的阳光棕榈园就是一个非常典型的例子，网上聚集了越来越多的阳光棕榈园的准业主，他们不但给中海提意见，也及时给中海的努力报以善意的反馈。最感人的就是阳光小学的例子，记得有一天"海都会"发了那个极具震撼力的关于教育问题得到解决的帖子，一时间不仅点击次数递增急速，并且跟贴如云，绝大多数跟贴都是盛赞中海，看来业主们真的动情了。可以想象得出来，中海人当时一定也很感动。"
打造客户服务的"中海模式"
在刘爱明的倡导之下，客户服务中心静悄悄地开始运作了，大约是运作了半年之后，条件成熟了，经过集团公司批准深圳中海的客户服务部才开始正式挂牌。客户服务部的职责范围包括接待、处理客户投诉。为了能够迅速地和客户进行有效的沟通，他们拓展了沟通渠道：一是开设服务热线电话，二是启动专用的投诉电子邮箱，三是在公司的网站上面开设了业主论坛。杨林说，那天是2002年2月18日，因为在同一天他被任命为客户服务部经理，所以记得很清楚。
其实早在客户服务部门还栖身于销售部的时候，刘爱明就开始为这个只有4、5个人的团队物色一个头。刘爱明将审视的目光注视到物资部的杨林身上，杨林在大学是学经济的，来到深圳中海物资部是做物资采购，虽然在工作上他还是很努力，但是仍然感到自己在这方面没有专业方面的优势，他曾主动找刘爱明谈过，希望能够调到地产口，从事和市场营销有关的工作，刘爱明对杨林的想法表示理解。刘爱明分析了杨林过往的工作以及他的个性，觉得客户服务部这个头由杨林担任很合适，就找杨林谈话，做杨林的思想工作。当时杨林没有同意，杨林说："那时对客户服务没有认识，认为管理投诉都是一些令人焦头烂额的事情，我没有同意。"刘爱明不是那种轻易放弃自己选择的人，看准了的事情他一定会坚持下去，尽管杨林表示出不同意，但是刘爱明并没有将大门关上，而是先将这件事情暂时放在一边，等待机会。又过了几个月的时间，刘爱明在和杨林谈工作的时候，又谈到希望杨林能够去客户服务部的这件事情，刘爱明诚恳地说道："我不要求你现在答复我，一个星期之后我们再谈。"
听上去比较轻松的这番话，使杨林陷入了并不轻松的思考之中。在刘爱明这次谈话之前，深圳中海搞过一次CRM的研讨会，在会上杨林分享了同事们对客户关系管理的种种体会，他自己也买了几本客户关系管理方面的书，买的第一本书就是"客户关系管理的中国之路"，后来又买了一本翻译过来的书，看了之后觉得CRM对增强房地产企业的核心竞争力很有帮助，CRM提倡的"以客户为中心、客户价值最大化"的理念非常好，杨林很欣赏这种理念，他很赞同深圳中海导入CRM的理念和系统。听了刘爱明的话，杨林更加感到公司领导高度重视客户服务这件事情，选择自己去担任客户服务部的经理，是给自己提供了一个发挥能力的大舞台，同时也表明公司领导对自己的充分肯定和信任。一周之后，杨林找到刘爱明说："刘总，我定下来了。"刘爱明问："你什么时间过去。"杨林说："我把手头比较紧急的事情处理一下，我再回趟家，春节回来后正式过去。"后来由于其他原因，杨林也没回成他在东北的老家，春节之后就走马上任了。
在以往，深圳中海各个部门处理业主投诉时首先是站在公司角度考虑问题，而不是站在客户角度考虑问题，由于没有从业主的角度来考虑问题，往往就会出现虽然合理但是不合情的结果。一次，客户服务部收到中海怡翠山庄4期排屋业主的投诉，他们即刻派人去现场了解情况，发现无论是在售楼过程中还是入伙过程中，房子的工程质量都很好，没有任何问题，只是业主觉得排屋前面的私家花园拐角的地方不好用，而这个花园与设计图纸完全相符，并且是发展商送给业主的，如果仅仅是按照合同办事的话，深圳中海没有任何违约责任。但是，客户服务部本着"想客户所想"的理念来帮助业主解决问题，就找来相关的部门共同开会，看到底能不能改这个花园，既要以合同为基础不影响公司股东的利益，同时也能满足业主的需求。经过客户服务牵头，几个相关部门经过沟通之后，感到可以给业主改私家花园，但是由中海承担费用不合理。最后的结果是：由中海来组织施工，所花的费用由业主承担，业主非常满意。事后，中海怡翠山庄的业主还给客户服务部送来了一面绣着"热忱服务、锦上添花"大字的锦旗。
这个问题的处理也使得客户服务部认识到有些问题的结果不一定就是"不是黑就是白"这样一个二元论的概念，在"黑和白"之间会有很多的灰度。从客户服务的角度来看，这"黑和白"之间的灰度，就是解决问题的方法，用CRM理念去思考问题使得杨林和他的同事们在服务客户时感到信心倍增、方法层出不穷。2002年的上半年客户服务部总共解决处理85多宗业主投诉，业主满意度达到95%以上。
客户服务部初期为"部中部"的时候，处理业主投诉基本上就是"转单"，所谓"转单"就是把业主投诉内容填到一张单子上，然后转给设计部、销售部、质量管理部等相关部门，这种传统的手工作业的客户服务流程存在着很大的弊端。单子转给相关部门之后，他们是如何处理的，处理过程是怎样，处理的结果客户满不满意，客户服务部根本就不知道，也无法知道。目前，客户服务部对处理业主投诉进行流程化、规范化的管理，投诉处理小组接到投诉后不仅要勘查现场，还要组织相关部门提出解决办法，在解决问题的过程中还要进行跟踪，完结之后还要进行回访，每一道程序都要落到了实处，通过对服务客户的"过程管理"来提高服务水准。
阳光棕榈园是深圳中海开发的"明星楼盘"，在2002年8月有1000多户业主入伙，其中约有300多户业主选择了中海提供的"装修套餐"，根据业内的常规统计，在入伙的头一两个月里客户投诉量会很大，因而发展商要在这段时间里集中资源"打维修阡灭战".这一次，深圳中海改变了传统的由承建商来提供维修服务带来的"形象不统一、服务不专业、沟通不规范"的弊端，率先将"家电服务"的模式引入深圳地产界，改写游戏规则。现在，出现在阳光棕榈园地盘上接待客户的是清一色身着"中海维修"服装的专业维修队伍，他们携带专用的工具，进业主的家都是自备鞋套，用亲切的语气和业主进行有效的沟通。
CRM强调无论通过何种渠道、何种途径，客户始终应当感觉到深圳中海是"同一种声音、同一个版本".经过资源整合，深圳中海客户联谊会——"海都会"的工作，深圳中海网站www.cohlsz.com的工作，以及深圳中海实施CRM解决方案系统的工作，现在都集中在客户服务部了。虽然没有印在名片上，但是深圳中海的人都知道杨林又多了一个头衔，那就是CRM项目实施小组的项目经理，在公司领导的率领下，由他负责的客户服务部来牵头推进CRM的工作，刘爱明对杨林说："我们搞CRM是希望能够借助IT的手段全面、及时、方便地将业主的信息收集起来，然后进行分析，再去解决问题。这些信息不只是对当前项目的销售定位有用处，它更大的作用在于使公司把握市场的能力增强，否则你在把握市场方面产生失误的话，让你几年抬不起头来。另外一个目的就是和客户建立良好的沟通渠道，沟通更为顺畅，能够更好地为他们做好服务。"经过认真的斟酌，深圳中海选择国内有着丰富的房地产CRM解决方案经验的创智科技做为实施自己CRM项目的合作伙伴，这个项目经过了理念培训、咨询诊断、需求分析等几个里程碑，已经顺利的进入到客户化的阶段，9月中旬CRM系统正式上线。
在竞争激烈的CRM市场，企业的核心竞争力从何而来？
目前，国际上著名的CRM软件厂商，如Siebel、Peoplesoft、SAP、Oracle等，纷纷进入中国市场。同时，国内的CRM管理软件厂商也发展到了一定的规模，涌现出金蝶、用友、联想、浪潮通软等诸多品牌。在竞争的环境中，有的企业能长盛不衰，有的却昙花一现，有的企业甚至连成功的机会都没有，而胜败的关键则在于企业是否形成并拥有其核心竞争力。在如火如荼的CRM市场中，拥有持久竞争力的厂商自然也会脱颖而出，成为最后的赢家。
然而，国内的CRM市场还没有真正成熟起来，CRM的产品、咨询、项目管理、项目评估以及CRM项目的持续改进和服务等方面都仍存在很多问题：目前，具有自主知识产权的分析型CRM软件的开发能力不强；软件功能模块间同质化现象严重；软件厂商的咨询力量与行业经验比较薄弱；项目实施后的系统维护、软件升级等服务还很不规范……这样的市场既存在着很多的机会，也存在着很多的风险。从短期来看，CRM市场会给许多业绩平平的软件厂商带来新的希望；但从长期来看，随着CRM市场的进一步成熟与规范，那些不具有长期竞争优势的厂商势必会被市场所淘汰。因此，CRM厂商要想获得长远的发展，必须要化大力气来提升企业核心竞争力。
概念的分歧和统一
长期以来，尽管人们对于核心竞争力的功能和作用的认识已经趋于一致，但核心竞争力的定义和内涵至今却尚无定论。一般认为，普拉哈拉德和哈默提出的企业核心竞争力的定义是最具有代表性的。他们认为，企业核心竞争力是“组织中的积累性学识、学说，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识、知识。”但是，该定义实际上并不十分清晰，而只是给出了一个描述性的概念。
此后的国内外研究者则从不同角度对企业核心竞争力进行了定义。“资源论”学者认为，核心竞争力是一种企业以独特方式运用和配置资源的特殊资源：“能力论”学者认为，核心竞争力是企业一系列能力的综合：“资产、机制融合论”学者认为，核心竞争力是企业核心资产的一个重要组成部分：“消费者剩余派”学者认为，核心竞争力是以企业核心价值观为主导的，旨在为顾客提供更大（更多、更好）的消费者剩余的企业核心能力的体系：“体制与制度论”学者认为，企业体制与制度是最基础的核心竞争力：“创新论”学者认为，核心竞争力是企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。尽管上述各种定义间的分歧较大，但企业核心竞争力应该具备价值性、异质性和延展性三个特征却是不争的事实。
因此，根据对核心竞争力定义的界定，再结合CRM厂商的具体特点，我们可以发现，影响软件厂商核心竞争力的因素主要表现在：产品架构、中国特色的企业管理功能模块、设计流程、本地行业经验、客户化能力、营销能力、销售能力、咨询能力、服务能力、人力资源管理、行业中的定位、创新能力、企业机制和制度等多个方面，而CRM厂商的核心竞争力就是对上述因素的整合驾御能力；产品、人才、营销、服务和创新则是影响CRM厂商获取长期竞争优势的最核心因素。
此外，相对传统企业的竞争能力而言，CRM厂商的核心竞争力是某一时期企业在市场竞争中处于优势地位的一种表现。但这种优势地位的形成并不是固定的，竞争对手会不断冲击这种优势地位，这就迫使拥有核心竞争力的企业不断地对现有核心竞争力进行维护，并培育新的核心竞争力，以保持自己的优势地位。
提升竞争力的手段
面对入世，以及蜂拥而至的软件厂商，CRM软件企业该如何提升自身的核心竞争力，确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？我们认为，可以从以下四个方面入手：
CRM所承担的优化客户资源的重任迫使CRM厂商不得不在产品上煞费苦心。首先，由于CRM产品的用户来自不同的行业、企业，他们对软件系统必然会有着不同的需求，因此，软件厂商必须要重视产品的通用化和个性化设计，以实现系统在不同行业内的定制服务。其次，随着企业应用在广度和深度上的提高，企业在部署CRM系统时，对系统的集成性自然也会加倍关注，为此，软件厂商也要确保CRM系统与其他系统的全面集成。再者，CRM的数据分析能力直接影响着软件功能的实现效果。因此，CRM厂商要提升竞争力，必须要加大分析型CRM的开发力度，不能只停留在一些简单功能的开发上。
CRM管理软件作为特殊的软件产品，对软件厂商的服务水平有着更高的要求。在现阶段，CRM软件的实施需要软件厂商深入用户，结合用户的实际情况，再造用户流程。这无形中对软件厂商自身的管理水平以及员工的专业知识水平有了更高的要求。其次，CRM系统需要不断的改进与升级，因而，用户在产品选型时就会非常关注软件厂商的技术支持能力。再次，CRM软件厂商还应当能够根据用户的实际水平提供充分的培训，关注用户在使用软件时实际出现的问题，有针对性地加以解决。将服务融入到产品售前、售中、售后的各个环节中，是国内CRM企业形成核心竞争力的一条重要途径。
实现企业的“一对一”营销是CRM所要实现的重要目标之一，而对软件厂商而言，“一对一”营销同样也是至关重要的。在项目实施的过程中，CRM厂商要准确地把握企业客户的不同需求，对客户进行差异分析，并与客户保持良性接触。这样才能为客户定制个性化的产品，提供个性化的解决方案，才能真正为客户创造价值。而软件厂商要实现“一对一”营销就必须具备丰富的行业经验。一方面，行业经验可以帮助厂商解决用户在行业特殊流程中所遇到的问题，另一方面，只有资深的行业咨询顾问才能够真正了解各个行业客户的具体工作流程，才能够真正了解他们的需求，并在此基础上结合CRM产品，提出“因地制宜”的解决方案。
有效地实施人才战略，建立绩效管理体系，把企业的战略、资源、业务和行动有机的结合起来，构成一个完整的管理体系是软件厂商提升核心竞争力的关键所在。事实上，软件人才的竞争不但是国内软件产业竞争的焦点，而且也是国际人才竞争的一个热点。首先，CRM软件厂商的成长与发展依赖于人才的创新能力；其次，CRM厂商的行业经验在很大程度上与一些资深的CRM顾问有关；再次，一个软件企业的创新能力，完全取决于员工的创造能力和学习能力。因此，CRM厂商要想形成核心竞争力，首先要解决人才问题，即解决如何吸引人才、留住人才、激励人才的问题。只有这样，才能真正建立起一个不断创新的学习型企业，才能够保持持久的核心竞争力。
不难发现，目前市场中具有核心竞争力的CRM厂商为数不多，而真正实现“在管理与技术上的双重跨越”的厂商更是寥寥无几。为了能够在竞争日益激烈的市场中得以生存和发展，CRM厂商应该更系统的、长远的考虑自身的优势，深刻研究行业的机会与威胁，优化整合自身的资源、知识与人才，持续提升企业的核心竞争力。
