不是力量大小，而是把有限的力量集中于最有效的焦点才是决定性的。一个普通人集中精力于最有效的一点，比一个在无数处分心的天才更成功。同样，一个小企业把有限的资源集中在解决目标客户群的瓶颈问题上比一个财力雄厚的大企业分散在众多领域更容易赢利。
短缺元素定律A公司是一家工程公司，它有着很清晰的战略定位：在众多的行业中，它选择了造纸行业作为自己服务的基本行业，因为这个行业有一定规模，未来有相当大的发展空间，而且这个行业中竞争并不是十分激烈。此外，A公司的主要骨干人员以前也在和这个行业打交道，因此有一定的关系基础，便于争取项目的工作。为了使自己的力量更集中及更有突破性，A公司选择了此行业中最大的公司作为自己的目标客户。通过大量招聘业内专家，以及多次以专家身份为目标客户召开技术研讨会，A公司在业内树立了良好的专业形象。几乎所有的目标客户都知道A公司，也有相当多的企业和A公司进行项目谈判，但谈判大都没有结果。
由于担心即将来临的多个大项目不能高质量完成，A公司的管理人员把大部分精力——除了做行业的公关外——都花在了内部管理的工作上。公司招聘了许多人员，做了详细的分工，制定了管理规章。但可惜的是，这样一家前景十分美好、内部管理也有一定水平的公司却面临一个极大的困扰：公司的收支不平衡，许多员工虽然看好未来，却担心现在。结果是员工队伍极为不稳定。
就我的经验，这是许多企业每天都在发生的事情。实际上只要管理者把自己的优先次序做一下小小的调整，这个公司几乎所有问题就可以得到解决：不再花时间做大面的工作，甚至不再花时间做内部的管理改进工作（因为在岸上是永远无法学会游泳的！），而是把一切力量投入到在谈项目上，尽快拿下一两个项目。
一百五十年前，德国伟大的农学家Liebig发现了植物生长过程中的短缺元素定律。这个理论主要有以下五点内容：任何一个植物的生长都需要一定的元素，例如：钾、氮、磷等；在某一个时期，植物缺少的只是某一种元素。这个元素被Liebig称为短缺元素；只要增加这个短缺元素，植物会有一轮新的生长，人们不必去做任何其它的事情，植物就能依靠自己的自我组织能力成长；不缺少的元素即使增加再多对植物的生长也没有用处。通常会有负作用，例如太多的磷酸会烧坏植物等；短缺元素永远在变化当中：在补足了原来所缺的元素之后，总会有新的短缺元素产生。
应用Liebig的发现人们造出了化肥。而化肥的产生使人类粮食的生产能力在短短的十年内提高了十倍，在此之前人类用了1800年才达到同样的结果。也正是因为这个发现，马尔萨斯的人口极限理论也失去了基础。
短缺元素这个自然规律实际上可以指导我们管理企业：管理者最重要的任务，是发现自己企业在某一个时期内的短缺元素，集中所有的力量解决它。在上面的例子中，A公司最为急迫的是拿到项目。这好像是一件显而易见的事情。但奇怪的是，大部分的管理者在日常的工作中不会运用这样一个简单的原则。几乎每个人都在追求各个方面的完美，却几乎没有力量花在自己最短缺的地方。或者一个管理者找到了一个让他取得阶段性成功的短缺元素，就以为这是一个不会改变的成功之道。而事实上，一个让我们取得阶段性成功的原因在最成功的时候就开始变得不再重要。
A公司在拿到了几个大项目后，它的短缺元素马上就发生了变化：是否有足够的、合格的工程人员，高质量地完成工程项目。这个时候，花在拿项目的力量越大，对这样一个公司的危险也越大。
管理其实很简单，就是不停地寻找并补充你的短缺元素。
聚焦于自己的强项从学校开始，我们就学习把注意力集中在改善我们的弱项上，而不是发挥我们的强项。
而成功的企业只把注意力放在自己的优势上，正如成功的个人发掘自己的特长一样。
本世纪最伟大的管理学者德鲁克在被问及他个人成功的秘密时说，他并不是天才，只不过把毕生的精力放在他做得成功的事情上，而不是用力改变自己的弱点。
十三年前，在摩托罗拉工作了很久的皮斯托里奥做了一件别人认为无法成功的事情。他把经营不善的意大利国营企业SGS微电子和同样一蹶不振的法国芯片制造商汤普森半导体公司合并重组。他的目标是成为世界上前十名芯片供应商。 在行业专家看来，这是无法实现的事情。芯片行业生产能力已极度过剩，而且要面对的是大批的诸如英特尔、AMD、西门子等一流的，极富资金和技术实力的竞争对手。但到今天，皮斯托里奥不再受到竞争对手的嘲笑，而是受到他们的嫉妒。ST微电子已经成为一家上市公司，并且是当今芯片制造的世界六强之一。去年的净赢利达到15亿美元。
皮斯托里奥的制胜因素是他的清晰的战略：ST微电子不去介入被英特尔和AMD控制的、对价格十分敏感的大规模存储器市场，不和这些企业打价格战，而是把自己定位于特殊芯片的研发。通过从研究阶段就开始和一些大公司如博世、诺基亚、惠普的合作，ST微电子在一个竞争十分激烈的市场取得了别人几乎无法取代的地位。
诚然，这是一个国外的例子，芯片行业也是一个特殊的行业。但让ST微电子取胜的道理却是一个永恒不变的，从孙子开始就被军事家奉为圣明的战略原则：不在别人强的地方作战，而是利用自己的强处和对手较量。当许多行业的企业都在不情愿地大打价格战的时候，管理者应该问自己一个问题：这是我的长处吗？我有这么做的实力吗？如果答案是否定的，那么：我有什么长处可以让企业立于不败之地？集中于自己的强处，而不是随波逐流，能使企业得到意想不到的发展。
聚焦于目标客户一个成功的企业是知道放弃客户的企业。
我们通常说一个企业应该市场导向，但这种说法太过笼统。一个现代企业需要做到的是客户导向，更准确地讲，是目标客户导向。而目标客户的选定，就意味着放弃不是目标的客户。这通常不是一个普通企业有勇气去做的，因为我们的常识是，客户是上帝，多一个客户，就多一份可能的收益。
即使是很大企业，也难免被这个常识所困。比如，一些高科技企业如北电网络、朗讯以及搞宽带网的网通等愿意花费巨大的广告费用，让我们这些看了许多次也搞不清楚其产品作用的普通人知道这些公司的存在。他们这么做，可能的解释就是一是这些公司很有钱，再一个就是他们相信多一个知道他们企业的人就多了一个潜在的客户。但市场是无情的。最近相继传来北电网络（裁员一万五千人）、郎讯（裁员一万六千人）在全球裁员的消息是一个佐证，这样的算计并不会奏效。
每一个客户、每一个客户群的增加对企业来说都是有代价的。这个代价并不仅仅是上述例子中广告投入上的花费，更多的是由于客户目标不明确，以及目标太多为企业带来的管理上的复杂性提高。因此，当我们决定是否接受一个客户成为客户时，必须考虑他为企业带来的长期价值以及争取和服务这样一个客户所要付出的代价。
对这一点把握最准确的应该是管理顾问公司。我们几乎看不到大的管理顾问公司如麦肯锡、BCG、罗兰。贝格、安达信做广告，因为这些公司很明白自己的目标客户是那些最大的，前五百、一千名的企业。只有这些企业有可能成为这些顾问公司长期、稳定、高付费的客户。这些"势利"的，对客户十分挑剔的管理咨询公司也因此更愿意为这些大的客户服务。而做广告根本无法到达这样的客户。当你知道你的目标客户是谁的时候，也根本无须做大面积的广告。
但挑选客户并不仅仅是管理顾问公司要做的。每一个企业必须找出最适合自己企业的客户，有意识地放弃那些代价高昂，却不能为企业带来太大收益的客户。如果我们对自己的客户做一个简单的排序，根据其对企业的价值（如他带来的营业额、毛利）排一个顺序，我们通常会发现少数一两类客户会占到我们收益的50％——80％。这一、两类客户通常应该是企业的目标客户，企业必须用最卓越的服务把这些客户捆绑在自己身上。
例如，某一直邮公司有数十万个直邮客户，但订购量最大的客户（占其收入85％）仅有2万——3万，这些订户通常是企业而不是个人。当这个企业放弃个人客户而仅仅为企业客户服务时，不仅极大地降低了成本（邮寄、人工、售后服务等），也同时能为这个目标客户群提供更为细致、周密的服务。"裁减"客户的结果不是营业收入和利润的减少，而是在营业收入持平的情况下使利润翻了数倍。
沿用"客户是上帝"的说法，一个企业是不能为太多类别的"上帝"服务的。当你想为太多的上帝服务时，没有客户会感觉他是在被上帝般的对待。这个时候，通常受到伤害最大的是对你企业价值最大的客户群，也就是你的目标客户。因为每一个客户心里都很明白他对你的企业的价值，当你因有太多的目标而对他的注意力不够的时候，他极有可能失去对你的忠诚。
对企业来说，通常客户的少意味着利益的多。只有放弃价值不大的客户才能集中到最大价值的客户。而集中之后，一个企业才能真正为自己的目标客户带来超出他期望的价值和让他体验惊喜。
客户不是越多越好，而是越准确越好。"裁减"客户，有时和"裁人"一样必要。这两者都需要勇气——承认错误的勇气以及打破常规的勇气。
