杨元庆是联想集团的老总。谁是杨元庆的客户？当然是联想的全体消费者！打开联想集团的员工主页，答案却并不那麽简单───杨元庆的客户被分爲个体和群体两类，个体客户包括联想集团董事局主席柳传志等，群体客户则包括消费类客户、企业/组织客户、公司股东、董事局、总裁室及各部门第一负责人、公司其他干部和员工。主页上还清晰地标明了杨元庆的客户目标───对客户提供增值。
与杨元庆一样，联想所有员工的主页上，都清晰地标注着自己的直接客户、间接客户以及爲客户提供的增值。
无独有偶，在不久前举行的中国企业高峰会上，海尔集团首席执行官张瑞敏也强调，海尔部门与部门之间、员工与员工之间，也建立了明晰的客户关系。
作爲企业组织架构的一部分，企业内部上下级之间、兄弟部门之间的关系处理得如何，事关企业内部管理是否顺畅、协作精神能否发扬、效率能否提高，从而最终决定企业发展战略能否得以有效实施。因此，是管理者要着力解决的问题。或建立层层负责的责、权、利体系，明确各级员工的目标；或建立有效的绩效考评制度，让员工清晰地感受到压力和动力等等。
然而，由於目标传递过程中的扭曲、衰减，上下级目标不统一，部门之间相互推诿、扯皮等现象在企业中仍不同程度地存在。爲此，不少企业改多层次分级管理爲扁平化管理，通过实施资讯化，减少中间环节，提高透明度，以提高管理效率。
联想和海尔将客户导向引入企业内部组织管理，变上下级或同级关系爲客户关系的做法，从另一个角度做了有益的探索。首先，企业内部确立客户关系，有利於员工对内对外树立牢固的市场观念、客户观念，做到最终目标的统一。其次，确立客户关系，有利於企业建立优化的流程和工作模式。过去，爲做到规范管理，各个部门都有一套严格的职能范围和运作流程，什麽归我管，什麽不归我管、如何管，都有详细规定。但是，规范的背後也带来了缺乏灵活性、效率不高等弊病。引入客户导向，让各个部门爲满足客户需求走到一起，给调整流程和规范带来了可能。因而有利於形成团结协作、拼搏向上的企业文化。
当然，将客户导向引入企业内部管理，还要有完善的监督机制。联想有个典型案例，有位元客户的産品包装箱坏了，希望换一下，但负责接待的员工认爲，这不属其职责范围，没有满足客户要求。事後，依据客户的投诉，联想开除了这名员工，并由此开展大讨论。最後，大家达成共识───客户意识淡薄，不适应联想向服务转型的需要。如今，联想的内部管理发生了明显变化，扯皮事件少了，个性化服务多了，效率大大提高。
