"核心竞争力"东渐到内地，已经逐渐成为企业家解释和追求营造企业既有赢利模式的充分自信。在一轮又一轮的营销战中胜出的"高手"们正在以一种胜利者的姿态坚守着他们的发展战略。
然而波士顿咨询公司全球总裁兼首席执行官卡尔先生在2003年中国企业家杂志社举办的2003年中国领袖年会上透露的一组数据却令对成功企业拥有所谓的核心竞争力产生怀疑：
1955年《财富》杂志第一次在全球排列出前500名优秀的工业性企业，在当时选出的这些优秀企业里，排名前100名的企业至今为止只有17名仍然榜上有名，其中33名现在还在500强榜单上，但是在更低的名次，而其中44%的企业被收购，6%的企业已经完全破产了。
改革开放20多年，我们的市场经济已步入高速成长期。民营企业作为一种新的商业力量已经成为"三分天下"的重要力量，但总体水平却还停留在"三流企业做产品的阶段"，成为"世界的加工厂".但是拼完品牌之后拼质量，拼完质量拼价格，拼完价格之后我们拼什么？凭借一种或几种简单的商业智慧的企业不得不接受新一轮的挑战。
江苏春兰的老总陶建幸这样分析国内的一些大企业：优势之一在营销，二是大规模生产，其实是"壳企业"，核心的东西都没有，做得很辛苦。
那我们的核心竞争力或者说赚钱之道在哪里？著名经济学家张维迎教授分析认为有五大优势：1.廉价资源优势 2.政府垄断和地方政府保护 3.吃苦耐劳 4.家族式管理5.产品优势
核心竞争力是对企业发展模式的总结，但它很容易成为企业创新的阻碍和组织变革的绊脚石。 企业的存亡取决于是否具有核心竞争力，即是否具有独特的资源和能力，这种独特性具体表现为你所拥有的资源是偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉的。
1990年．美国著名管理学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）共同在《哈佛商业评论》上发表《核心竞争能力》（The Core Competence of the Corporation），提出"核心竞争力"的观念。
。核心竞争力是组织中的集体性学识，尤其是那些协调不同的生产技能和整合各种技术流派的能力。核心竞争力是指沟通能力，参与能力及跨组织间合作时深深的契约关系。（协同工作时的承诺）核心竞争力不会随着被使用而减弱，随着它的每一次应用，它都会得到提升。核心竞争力是一个企业竞争力的源泉，其他各方面的竞争力都来源于"核心竞争力".
从普氏和哈氏给出的总结可以理解为"核心竞争力"其实一种"持续竞争力".企业充分利用外部机会和自身能力，两者动态地匹配是企业持续竞争力的源泉。企业面对复杂多变的经营环境，创新成了中国企业家中被提及的最多的一个词汇。创新是核心能力观的精髓。与波特的战略理论相比，核心能力有两点突破：1.前者以成本为中心，而后者以创新为中心2.从产业竞争的角度来看，古典战略着眼于现有产业，而竞争战略强调产业选择，而核心能力致力于产业创新。其实，创新是一个中性词，它应该是创造性的新生和毁灭性的改变。最重要的创新不是企业经营方式的创新，也不是企业管理模式的创新，而是观念的创新。
那观念创新源于何？没有制度保证的创新，很可能变成"激情"的组合性创新，而放弃了对企业根深蒂固的本质性"短板"的改进。
只有不断地学习，而且是团队的学习。如果没有学习，观念创新就成了"无本之末，无源之水".团队学习是可以保证企业拥有持续竞争力的根本，制度安排是学习性组织。时下的线缆行业是"战国时代"，是群雄并起，硝烟纷乱。特别是电力电缆行业，一线品牌和小品牌之间都陷在"价格战"的深渊中。因此，如何认识我们的核心竞争力——营销通路优势——其实是一把"双刃剑"，整合不好这些优势，会成为我们最大的前进途中的伤痛。
核心竞争力取决于企业的学习力，而学习力的制度安排便是彼得。圣吉提出的"学习型组织，它是一种团队学习的向创新目标逼近的最好诠释。团队是学习的最佳单位，特别是对于企业来说，信息自由畅通和团队决策几乎是保证企业保持蓬勃发展新鲜度的最好选择。
而团队学习对于价值的贡献在于发掘和创造组织适配性的保证。在职提高雇员素质是在经济衰退时期"蓄势待发"的一种选择。观念的转变：不再关注市场份额，而是关注市场价值。不再强调生产的规模，而强调服务、知识的规模。
核心能力创新，是集成创新。只有团队学习才有这种保证。
