很少有人保持一个完全开放的办公室。我们希望人们记住这是我们的空间，这是我们最终负责并爲它承担奖励或责备的工作。相反地，我们也需要记住，当我们进入别人的工作空间时，我们应该经邀请才进入，小心行事，并谨记谁是主人。忘记这些简单的礼貌规则，就会导致你可能面对关紧的门、上锁的柜和冷淡的笑容。
不同的群体有他们自己的方法隔出他们的空间。在有些组织 ，不同工作职位的人仍然有不同的就餐区。有一次我在一个层级分明的公司开会，中间休息去吃午饭，我和另外一个人下楼去自助食堂，其他人上楼到23层的行政人员餐厅。等在电梯口时，谁在 面谁在外面一清二楚，而且能清楚地看出最终的决策会在什麽地方由谁做出。
每个群体都需要空间。这是他们用来标识他们是一个群体的一个方法。但是，如果那些空间保护得过於严密，这个群体就会变成一个小岛，孤立於组织中其他部分之外。企业管理中也是如此。必须有一个妥协。给予某个群体自己的物理空间或俱乐部办公室是有好处的；作爲拥有独立空间的替代，他们就较少地需要运用心理意义上的防卫措施。然而，必须鼓励他们欢迎他人进入他们的俱乐部空间。
空间太多地被我们认爲是一种想当然的东西，因此较少地去注意它。问问任何一家组织他们的首要问题是什麽，他们十有八九会回答是"沟通".大部分情况下，不畅的沟通就是某种空间问题或冲突的一个徵兆。常常地，这是某些人不尊重他人拥有自己的空间、自由地用自己的方法做事的权利。
从空间的角度去思考问题能够帮助更多地了解人的因素。它并不总能告诉你应该如何做，但它可能会告诉你不应该做什麽。有时这很有效。
团队和领导没有一个思想正常的人会把11个木球手放到一个板球队 ，或者试图用11个拳击手组建一个足球队。道理似乎很明显，然而一些组织仍然容易患上所谓的阿波罗综合症（Apollo syndrome）──他们认爲一个由优秀的人组成的团队一定能战无不胜。然而并非如此。一个团队必须拥有完成任务所需要的所有不同技能和技巧，或许还需要一系列不同的性格或者具有不同特殊喜好的人。
英国研究学者Meredith Belbin有一个广泛爲人接受的清单，其中列举了一个优秀团队所必须具有的八种人才：
总裁：与其说他们是专家型或者具有创造性，不如说纪律严明、轻重分明和能力均衡的。其职责是挑选人才，倾听他们，激励他们，凝聚和协调员工的努力。
造型师 ：特徵是专案领导，性情外向，能有力地推动任务的进展；他的力量来源於个人动机和对任务的激情。
生産者 ：是原创思想和建议的来源，团队中最富於创造性和最聪明的成员，但可能对细节不很关心；他们需要激励和引导，其才能才能发挥得极致。
监测评估者：进行检查工作并指出论证中缺陷之处的人；擅长分析甚于创造。
资源调查者：让团队与周围世界保持联系的联络人。受这一职责吸引的人趋於外向，并很受人欢迎。
公司工作人员：把思想具体转化爲行动时间表的实践组织者和管理者。
团队工作人员：受人喜欢和欢迎，他通过鼓励、理解和支援来让每个人保持前进。
捕鱼人：没有他的话，团队可能永远都不会按时完成任务。他对任务的严格跟踪是很重要的，但不总受人欢迎。
换句话说，选择技术型人才是重要的，但要保证他们中间有人能担任其他重要的职责。团队是由个体聚集在一起组成的一个集合，在执行任务或者解决问题时需要用到他们的才能。团队蠃了，则团队中的每个人都蠃。如果团队输了，则每个人都输。团队中要有与集体共同目标一致的目的感和忠诚感。
每个成员必须首先对团队整体保持忠诚。把这些个体都看成是代表的话，他们的忠诚就会分散，他们的承诺就会混淆，他们的职责就会不确定。团队倾向於非正式的碰头，而不是严密安排的会议，他们有领导，但没有老板，成员间直呼其名，而不是称呼其职务。
团队就象人一样，有出生、成长和成熟的过程。你可以看着他们形成，创造出自己的形象标识，找到每个成员的定位和他们所能担当的职责。对很多团队来说，青春期之後，是动荡的时期，团队成员开始挑战最初的组织形式。动荡之後是规范期，这个时期团队开始在新的工作方式中稳定下来，总裁、造型师和其他人员开始作出他们的贡献。最後，团队走向真正的成熟，并开始能真正担当重任。
这些成长阶段──形成、动荡、规范和成熟──是任何一个团队生命不可缺少的。忽略它们常常导致某种迟到的青春期，这时团队开始走向瓦解。然後，团队成长的整个过程不得不重新从头开始。
没有一个象在临时家庭一样一起成长的机会，团队就形不成一个互相信任氛围，在这种氛围中，大家各司其职，并彼此相信别人都会尽忠职守。要高效率地工作，团队需要信任；他们需要时间来建立起这种信任关系，也需要时间来成长。
工作的绝佳地方就是处於一个好的团队中──它让人兴奋、富於刺激、充满支援和成功。一个糟糕的团队则是可怕的地方，如同监狱。因爲好的团队不是偶然诞生的，如果我们理解了这些，就能塑造好的团队。
