相对于人的无限需求，任何资源都可能存在稀缺是经济学中一条非常重要的假设，资源的稀缺性决定了人们需要以有限的资源获取最大的经济效益，而企业薪酬体系本质上也是在探究如何更加有效地配置现有资源从而最大限度地激发员工实现企业战略目标的动力，因此资源的投向必须能够引导员工朝着有利于实现企业目标的方向努力。对于国企乃至任何企业而言，在一定阶段的薪酬总额是既定的，在既定的薪酬总额约束下企业需要着力解决什么问题或是需要达到什么目的是薪酬体系的核心，薪酬体系的“道”；在薪酬体系设计过程中，所采用的工具、技术、方法、手段都是薪酬体系的“术”，“道”是灵魂，“术”是途径，两者相辅相成。
回到案例，沿用原有的行政等级或是使用岗位价值评估都属于“术”的层面，问题的关键还在于此次薪酬改革的目的是什么？A企业期望在薪酬方面能够解决什么问题？无论是行政等级还是岗位价值等级提供了薪酬分配的依据，都是解决薪酬体系内部一致性的工具，两者并无不可，但是我们首先需要明确A企业在薪酬方面需要解决什么问题？是员工忠诚度普遍不高，老员工流失严重？还是现有薪酬体系对于业务的驱动不足，没有很好地调动员工的积极性？国企传统采用基于行政等级的薪酬体系是将行政级别作为薪酬分配的依据，而岗位评估则希望打破薪酬与行政级别的挂钩，从岗位价值创造的角度来考虑薪酬分配问题，两者看似矛盾，实则不然，如果这里的行政级别能够真正体现该岗位所履行的责任和承担的风险大小，并且能够客观地根据任职者的能力匹配，那么行政级别和岗位价值等级其实是殊途同归，都能够保证薪酬体系的内部公平性，提高员工对薪酬的满意度。
但是，案例中A企业希望通过行政级别与薪酬挂钩来达到善待老员工和倡导员工忠诚的目标并不可取，因为这里隐含了一个假设——即行政级别确定主要基于员工的年资而不是能力，老员工比新员工更有可能获得较高的行政级别，这样的假设并不合理。善待老员工，倡导员工忠诚本身无可厚非，但如果用行政级别来激励老员工却不是最好的方法。因为这种“论资排辈”的方式很容易向员工传递一个讯号，只要正常的“混”和“熬”，到了一定时候自然会有上级考虑和照顾，如此积弊之下谁还会专门研究、乐于奉献？姑且不论这些老员工是否具备应有的管理能力，对于资历潜但能力强的员工而言，会有多少人因为平庸之辈大量堵塞上升通路而被埋没，因此将浪费掉多少人才？又会有多少人才被“论资排辈”消磨了锐气和斗志？事实上，企业善待老员工的方式还有很多，比如发自内心的尊重老员工，营造鼓励员工忠诚、长期奉献的文化，为员工特别是老员工提供优厚的福利和工作保障，通过员工持股让老员工分享企业发展的利益等等。
古语有云：有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。在构建薪酬体系的过程中我们发展了很多的工具、技术和方法，但是始于术却不能止于术，比起发明或选择什么方法来，思索薪酬怎样与目标配合以及如何规划担任不同岗位、层级员工的薪酬水平以最大限度支持公司战略规划不是更有价值吗？
