集中培训和行动学习
把集中培训和行动学习放到一起使用，对一个企业的发展不是单纯的去上课。比如上领导力的课程，我们希望它和行动学习结合在一起，最重要的是上课的时候围绕一个企业，比如中华煤气这样有百年历史的企业，它的成败和兴衰，发展一百年以上的企业在各个不同的阶段会遇到不同的困难。另外我们的课程设计也结合领导力和内部案例，同时行动学习会结合公司战略对企业要求中所涉及到的问题。这种情况下我们结合企业的生命周期，围绕核心能力，体现系统性、针对性和实战性的特点。
导师制
我们一般会一对一或一对N，主要是针对自我认知类的培训，对导师的选拔比较严格，导师都有不同的风格，不一定是企业要的，所以他必须要认可公司的文化而且业绩突出，一般我们安排会有一年左右的时间。对于导师制，为了让这个项目落地我们都会做非常详细的流程，就是怎么让导师制完全落地。比如我们导师制培训什么东西，我们让他自己选学员，比如我们辅导这个学员的人际管理和团队管理，在落地的时候会做的非常细。
赋予挑战性的工作
在本岗位职责的时候还参与除了本岗位职责以外的工作，或者是进行三到六个月短期的挂职，主要是有针对性的提升能力和丰富经验，对于他的操作流程我们也做了详细的安排。比如说客户导向，有些人测出来客户导向比较差，这时候我们会让他参与到营销类的项目中，比如安排到某一个下属公司去做挑战性的工作。
轮岗
实践证明，轮岗是人才发展中最有效的方式。基本上就是调整到新的岗位，全面提升能力、弥补经验不足。轮岗主要是对能力、知识、经验的提升，新岗位对人的提升帮助是最大的。我们当时测出一些人需要轮岗，对可能升任集团高管的，尤其需要轮岗，这对大企业集团意义更大。轮岗轮哪些东西，比如企业家精神，我们可能送到民营企业轮一下，因为在那里可获得更多的体验。
最后，我觉得人才发展不是一个阶段性的工作，而是一个持续不断的工作，需要不断的跟进总结、提升组织能力，实现我们的目标！
