怎样促进知识传承和人才培养
这就对人力资源提出了新的挑战。
首先是企业文化方面。传统管理基本上是自上而下的模式，KPI的分解就是典型例子，说白了就是精英治厂，说严重点就是家长制。现在必须要增加自下而上的模式，让所有人都觉得是在为自己工作。如果不能激发所有员工的积极性，我想很多措施很难达到它的目的。
其次是人才选拔。我们现在很注重素质模型，管理人才、销售人才往往通过素质模型进行选拔。现在来看，仅仅只注重潜力的选拔是不够的，随着时代的变化、人员的多样化，需要通过工作表现界定他的发展，而不仅仅是事先给他确定一个标签。它实际上就是结合了素质模型和任职资格的特点了。其内涵就是企业结合工作需要和员工发展需要预设了多种发展途径，只要他能够达成目标，就会给予他多种发展的自由。
再次是人员评价方面。我们以前是评价业绩，这个比较容易，有很多种方式。但是今后要关注人的发展就要转向评价能力。能力评价之后，还要与培训与发展结合，这需要做一些工作，实际上留住核心人才，提升忠诚度也就是这样来设计。
还有就是人才培养。人才培养的方向是从工作需要转向发展的需要，这样才能够真正实现从强制学习到自发学习。课程设置的再精彩，如果不结合选拔、评价、激励的机制也不可能做好。同样，如果这种激励不能跟长远的能力结合而只看他的短期业绩的话，也很难实现员工的提升。总之，新的人才培养一个重点是全员的学习型组织的建立，一个是学习与发展的结合。
这样的人力资源管理基础，对管理者提出新的要求，其中有几点是要着重加强的。
首先是组织的问题解决能力。现在很难直接用任务来驱动员工，现在的管理需要领导不仅自身要具备良好问题的分析解决能力，而且要能够组织发动大家来寻找、研讨、解决问题。
其次就是培养下属的能力，不是扔给他一项工作就是OJT了，更不是把他扔到培训部门的课堂上就解决问题了。培养下属已经成为一项专业性工作，比如TTT技术的运用等等。新的管理模式下，每一个领导者都要具备这个能力。
再次就是情境领导的能力。以人为中心的管理，当然要根据不同的情境采用不同的管理方式。权威的建立不再唯一来源于职务了，能否建立共同的愿景、目标、团队关系、行为方式成为关键。
我曾在这方向上有点实践。总体来说是通过任职资格体系把招聘、选拔、激励、工资、培训整合在一起，建立这种以发展为中心的培训体系，我们叫人才培养体系。第一纵向上员工有级别，根据级别标准，每一个岗位会涵盖他的具体要求，包括业务技能、专业知识、管理技能，所谓的管理技能主要是指问题的发现和解决问题推进的能力。第二横向上分专业领域，员工有选择不同专业领域的机会。第三建立员工自行申报、直属领导评价、第三方专家评价的评价机制。第四建立员工培养、晋级、工资相联系的人力资源体制。
其中最重要的就是将人才的培养和发展结合。员工对自我标准的认知、学习、申报，然后指定他的辅导老师进行培养，然后对能力评价，一直到他下一次挑战的目标，通过这样一个过程真正实现让培训是为了他发展，同时也让工资体系能够匹配到这样一个基于能力的体系。
总的来说，就培训做培训是不行的，人力资源各个模块一定要综合起来才能实现人才培养的目标。具体我们可以从以下几个方面来做：第一个是文化的倡导，第二是培训体系的建立，最后是动态的一些辅导方法。培训体系也很简单，但是这个培训体系是以人为中心的，不只是说你需要的工作才培训，而是我们学习的内容由于员工所在的层级不同会形成不同的特点，我们认为这就是以员工发展为中心的培训。
另外作为辅导，最好就是教练式培训，所以说，TTT在人才培养中很重要。我们有400位内训师，基本涵盖了骨干人员。他们不仅仅是要做培训工作，实际上还是一种知识的传承和积累，并且它能够对内训师本身的成长带来很大的好处。其中，技能培训要求培训师按标准的TWI-JI四步法开展，确保新工人标准化作业。专业培训中，要求培训师能够基于自身经验开发课程并讲授。另外，灵活的辅导包括了课题实践，这样的行动学习在我们这是全员的，每个人在一定的时间节点上通过不同的方式都会肩负起不同课题的推进。不同课题的推进本身也是作为将来专业晋升的一个证据。
总的来说，我认为培训最重要的首先是培训一定要跟人力资源的其他部分密切配合起来，其次是通过过程标准化、体系化做好每一步，保证效果。
