三、员工违背心理契约的过程
一名员工从通过招聘到离职，通常要经过这样几个心理活动阶段：心理高亢期、心理稳定期、心理契约背离期、心理契约决裂期。
1. 心理高亢期——好的开始是成功的一半
招聘，作为员工忠诚度建立的第一站，是员工进入企业的“过滤器”。其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度支持的难易程度。因此，招聘过程中要以忠诚度为导向。
首先，排除跳槽倾向大的求职者。企业的招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细察看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其他有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除跳槽倾向较大的求职者。
其次，注重价值观倾向。员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关，企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证高员工忠诚度，甚至可以放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。
最后，要进行彻底的沟通，建立良好的心理契约。通常而言，心理契约都是在这个环节形成雏形的，因此，当讨论涉及到企业文化(理念)、薪酬福利等时，要尽可能沟通清楚和透彻。
2．心理稳定期——保暖是孵出积极结果的有力工具
心理稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向（它并没有固定的时间长短），这个时期和心理契约背离期是相互融通的，这段时期是员工忠诚度全程支持的关键阶段，担负着培养员工忠诚度的重任，它也是决定一个员工心理契约强度的基础。员工对企业满意与否直接影响着对企业的忠诚度。
3．心理契约背离期——防范于未然
通常心理契约会出现背离因素有很多，诸如沟通、执行力、工作相关因素等等。但是总体而言都是因为信息失衡造成的。
由于心理契约背离期和心理稳定期是相互融通的，而随着企业的发展和员工素质(如工作能力、需求层次)的提高，以及环境因素(如家庭、经济周期和其他企业高薪诱惑)的变化，维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化。如果企业不及时发现这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工的忠诚度很可能会下降到足以使员工产生心理失衡甚至离职的情况。所以必须要周期性地进行员工满意度调查，进行上下平级之间的沟通，以修补员工心理契约的裂痕。
4．心理契约决裂期——最后的回顾
员工的离职对于企业来说是一个修补和检讨企业在维护员工忠诚度和满意度的好机会。因此对于离职的员工应该在离开的时候，通过面谈或者问卷的方式进行心理契约决裂原因的询问和总结，通常由于员工在这个时候已经和企业没有什么利害关系了，所以往往能够了解到真实的情况。
尽管有的时候员工离职带有种种不满而导致不愿意回顾和透露离职原因，但是由于这个步骤是非常重要的，所以应该尽可能听取和获得这个部分的信息。最成功的例子来自摩托罗拉，摩托罗拉公司在员工辞职的时候都会尽力了解员工离职的原因，就算在当时由于员工的个人情绪不佳不能了解到离职信息时，也会在之后尽力与之联系了解，并且摩托罗拉也欢迎曾离职的员工回来工作。
四、归属获得安全，团结才有力量
21世纪，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是企业与员工关系的新模式--以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。
由于企业面临的各种动态的环境，使得企业不得不迅速、经常地应对变化，这种变化可能发生在企业内部结构的微调上，也可能是企业结构上根本性的变化。对于雇员来说，任何一个变化都会像一块石头投入平静的湖水，水纹的波动可能搅起流言蜚语，可能引发愤怒或恐惧的负性情绪。这些都会导致员工和企业之间的心理契约的变化，员工也会重新考虑与企业之间的交换关系。
这些变化增加了企业违反心理契约的可能性：一方面组织为了适应变化，会对雇佣关系进行管理或重新协商，甚至不再愿意或者不再能实现曾经的承诺。另一方面，这种变化也增加了员工和企业进一步理解彼此之间心理契约的机会，同时也是觉察契约被破坏的机会。
环境在变，企业在变，员工也在变。一切都成为了动态，企业管理者不得不慢慢摒弃“钢性管理”从而开始寻找“柔性管理”的途径和方法。企业EAP服务其实也是为了提高员工的心理资本，促使其遵守心理契约，因此心理契约作为“柔性管理”的一个入手点在未来企业管理中将会越来越受重视，也将显现出他的重要性。
