可的连锁便利店，是上海最大的连锁便利企业之一，现有100多个门店，它的口号是中国的7一11.该公司自从自动化管理以来，发生了巨大变化，下面简单介绍其自动化管理实施前后情况。
实施自动化管理之前，传统门店的运作情况是：每个门店经理除了日常销售和常规管理外，大量的工作用于确定补货的品种和数量等，并通过传真向总部传递要货清单，总部每天忙于收集各个分店的要货传真，然后组织人员连夜输入电脑，工总打印后交配送中心发货。门店用电话与总部取得联系，反映和要求处理各类事务。总部被动地应付要货、补货、配送等各类事务。管理滞后于事件发生，无法进行商品和供应商等信息的综合分析，家底不清，难以做出及时、准确、定量的总体规划。
若企业的整个运转管理过程全靠人的"良知"和素质，人的任意性出现在进货、销售、保管和付款等关键部位，虽然企业有一整套管理制度，然而在市场经济面前常常是"苍白无力" 的。如果再进行大规模的发展，总部的管理就会变成"四处救火".因此，学习现代商业管理，借助现代化手段，实现科学管理就迫在眉睫。
可的公司在分析了便利店零售业态的特点和管理上存在的缺陷，提出了自动化管理实施办法及在我国特定环境下的"胖总部，瘦门店"管理理念。其设计思想如下：1、改变门店的管理工作职能，门店只管零售，围绕便利店的销售特点，做好门店的整洁、安全和全面的服务质量管理，形成一种行为规范，进行全面推广。
2、计算机网络自动回收各类销售信息，汇总分析后自动确定各个门店的配货商品和数量，减少人工干预。
3、信息网络通过分析销售情况自动确定补货内容和数量，减少库存积压，加快了资金周转。
4、系统自动分析各供应商和各种商品企业的贡献度，确定供应商的付款优先级别和付款数额。
5、企业的主要领导者无需通过中间管理层，而直接通过网络分析销售情况、进货价格、付款情况和各类员工的行为轨迹。从企业有形的层次管理到无形的扁平管理，无形中控制了各个管理层，控制了人的因素产生的任意行为。
6、根据各个门店的销售情况、面积的大小、周围的居民和周边情况以及门店的朝向等，协助分析和制定新门店的选址。
7、门店员工的工作内容减少，技术要求降低，有利于加强零售服务质量和行为规范，待时机成熟时，引入钟点工，降低成本。
8、总部加强技术和管理科学知识，配合计算机管理和数据分析，总结和制定新的管理规范。
9、加快新商品的开发和滞销商品的淘汰。
10、总部由被动转为主动，做到时刻把握整个企业的运作。
可的公司的负责人添置了手提电脑，随时查看和分析各种信息，甚至包括每个门店收银员在工作中开启银箱的次数为何异常等。可的公司商业自动化的实施，可谓是一场商业革命。 现在，所有的工作都离不开计算机，门店人员的职能得到转换，总部科技力量在加强，更注重分析以往的商业活动信息，分析决策后，制定和引导整个连锁企业零售活动的全过程。现已奠定了可的公司大规模启动的坚实基础。
