第一步、界定——界定系统的目的、功能
你面临的这个系统归根结底是用于做什么的，要解决什么问题，有什么功能或用途。
我们可以不去了解系统的内在运作机制，但要理解它与更大系统、与周边的关系，以及它们之间的相互作用机制。
比如闹钟的功能是在预定的时间提醒你，它要解决的是你因掌握不了时间睡过头或怕睡过头而睡不好等问题。它会在出差等特殊预定时刻提醒你。而不论去管它是机械的，还是电子的，或石英的，亦不用去管它的运作机制。
又比如制度的功能是为了通过明确性及限制性的条件，给知道它或查阅它的人以行事上的指引，使之在符合制度要求的前提下，完成该事项。它将有一般性共识的决策分解为条条款款，要解决的是零碎的决策问题。
事实上制度是企业管理智慧的存储器，遗憾的是制度非常强调限制性条件。所以，制度只能对过去的、经验的、模式化的智慧有部分存储功能，而不能存储学习与制度的结果，也因此我们知道制度比起我们要赋予的职能来讲是不够的。
第二步、测评——对系统进行测量和评估：
在界定的基础上，你能否对面对的系统进行测量或者说对比评估；解决问题的能力、范围、涉及因素的多寡（变量的多寡）特性。
换言之，你不仅要界定一个系统究竟输出什么，而且还尽量将其输入，输出做出一个测评，如果某个系统有治疗癌症的功能，那么它能治到什么程度，能治哪些癌症，其效果受制于哪些因素，其权重复为多少，基变量的相互关系如何等答案。这时你仍然不要急于界入系统，至于它是怎么治癌症的，你先不要急于去了解，你必须像外科手术一样，把病灶群尽量准确的从大系统中分离出来，要通过很多的层面去剖析，才能相对准确的做分离，这个方法，我们把它叫作建模。
第三步：了解系统的运作机制：
尤其要充分了解输入决定输出的特性。同时也必须找出系统的流程，在系统的流程中有前端决定后端的特性，第一步骤的运作功能是第二步骤的上限。由此可知系统中瓶颈会沿流程顺序移动，这是一个非常有趣的现象，但很多人并不了解，当产能的瓶颈被突破以后，下一个瓶颈是什么？事实上在不同的盈利模式中，下一个瓶颈是什么，会有不同。但在同一个系统中，下个瓶颈的出现是可以被预测和管理的。另外还有一种论点：可以由造山运动（某个优势的强化，比如获得核心能力，比如塑造强势品牌）以点带面的来改变系统机能，这当然是可以的，虽然会很不经济，不如重新改造补充来的快而经济，而且不易造成下一个复杂。
第四步：将运作机制显性化
牛皮纸法就是好的方法之一，不仅显性化，而且图示化。
第五步：最重要的是找出系统的基模来
首先要帮系统决策者画出最初他的思维图。
其次要分析：他为什么那样思考？
最后要问：这里面有系统错误吗？系统有几种特性呢？（新基础的开发）
第六步：这个问题还能深化吗？
第七步：反思
这个发现能解释当初的问题吗？为什么深化的过于抽象了，还是未能深化过于抽象一定源于概念不清，而非深化程度问题，需折返重来
第八步：这个发现能被验证和感知吗？
（白万纲先生是上海华彩管理咨询有限公司总裁及首席顾问。在他的率领下，团队先后研发出“四层级战略”、“内外部十四个战略”、“摧毁型战略”、“组织智商”、“成长管理”、“全景入模管理”、“分子公司远程曲线管理和SDA管理模式”等管理咨询方案，形成了完整的“思想库 ”。欢迎与作者白万纲探讨您的观点和看法，电子邮件：）
