要想使得自己的工作得到认可，除了业务能力以外，CIO们还需要具备很多业务之外的能力。拥有个人魅力的CIO，工作会更加顺利。
良好的语言沟通
在四川一家大型民营企业，随着信息系统不断向下延伸，CEO对下属企业的控制越来越细也越来越深入：原来只是对各下属企业的经营状况知道个大概，现在则可以对他们的财务信息和业务运营进行实时监控。这样，原本山高皇帝远的各下属工厂的厂长们自然有一些牢骚。当然，这些牢骚不会对着CEO发泄，只好对着主持系统建设的CIO。理由都是冠冕堂皇的——工人的水平有限无法操作啦，影响了工作效率啦，给人的感觉是信息系统一无是处，要想继续发展，必须把这系统停掉不可。
CEO一开始当然是支持CIO的，但由于不断接到下属工厂的反映，加上系统刚刚投入运行，在交接期间工作效率肯定会受到一定影响，就更显得这些厂长们说得有理。于是，CEO决定召开一个全集团的会议，彻底弄清楚问题出在什么地方。很明显，这对CIO是一个考验——如果在会上表现不好，系统就有可能停止运行，而下一步他的职位也将不保。从某种意义上说，这是支持和反对信息系统建设的两大势力的决战，只不过对方人多势众，而自己这方却是孤身一人。
在会上，当厂长们用情绪化的语言发泄完自己的牢骚后，这位CIO用清晰明白的话语，仔细分析了信息系统对业务的巨大支持作用，实事求是地说明了系统效益的全部发挥需要一个过程，用无可辩驳的语言证明了这个系统未来能给整个公司带来的巨大价值。整个讲解滴水不漏、条理分明、极具说服力，与厂长们的含糊不清、拖泥带水、情绪化形成了鲜明对照。
CEO当然是非常聪明的，他马上就明白了这里到底是怎么一回事了。更可贵的是，在将加诸于自己身上的所有不实之词一一洗清以后，CIO并没有转而攻击下属工厂的这些厂长们，而是以一个知心朋友的语调劝说厂长们——上了系统以后，短期内他们确实有些不太方便，但对整个集团的发展却是极为有利的。只要集团发展了，每个人的收益自然会增加，这与原来总是提心吊胆地拿灰色收入相比，不是更大的进步吗？最后，CIO用“肝胆相照、同心共济”这样热情的句子结束了自己的讲话，还赢得了厂长们长时间的热烈鼓掌。
有这等表现，当然使得CEO对其更加器重。此次会议之后，CEO特别指示：CIO参加一年两度的集团管理会议，参与集团的战略管理。
工作以外的迂回包抄
一个刚刚从外企跳到北京某大型国企担任CIO的人，在上任之前就了解到这个企业的其他部门领导对电脑部的作用比较轻视。在他之前，已经有好几任CIO因为与销售部、财务部等业务部门的领导处理不好关系而走人。在刚刚进入企业的前几个月，他把主要精力放在电脑部内部工作的整理方面，与销售部、财务部等部门领导的交流则主要集中在工作之外的时间。比如，他和销售部的领导一起打高尔夫，和财务部的领导一起下围棋。这样，在很短的时间内，他与这些同级部门的领导们建立了良好的私人关系。这种“曲线救国”、迂回侧击的策略让他做到了前任CIO费了九牛二虎之力都没有做到的事情。
英国军事学家利德尔·哈特研究了从公元前5世纪到公元20世纪之间的所有重要战争后发现，在任何一次战争中，迂回进攻都要比直接攻击有效得多。“间接路线的方法，还可以有更加广泛的应用，在生活的一切领域，这种间接法也可算是一条定律。”上面那位CIO的迂回侧击，说明利德尔·哈特的观点是正确的。
所以，CIO如果能够在本职工作之外的某些领域有突出的能力，就能够利用这些能力迂回包抄并解决工作中的问题。反过来，如果是像俄国作家契诃夫小说《套中人》的别里科夫那样，在生活中就不会招人喜欢，也很难在工作中有优秀的表现。
营造向心力
随着信息化工作的推进，北方一家大型造纸厂的CIO越来越得不到财务部门的配合和支持，很多时候财务部经理甚至故意拆台。比如，北方的冬季扫雪是一项经常性的工作，这位财务部经理就怂恿厂办公室主任给只有10多人的电脑部分配了全厂近25%的扫雪面积。这让电脑部的许多员工看不过去，叫嚷着要给财务部“干一下子”。这位CIO则这样劝说自己的下属：“在这些小事上和财务部吵架没有什么意思，重要的是把自己部门的大事做好，让领导和其他部门看看咱们为他们提供了什么服务。如果这方面的事情做好了，那么别人的拆台不但不会给我们造成任何损害，反而会更显出我们自己的层次和合作态度。”这位CIO在其他部门不理解甚至有敌意的情况下，稳定住了自己的队伍。
结果不出这位CIO的预料，随着越来越多的部门尝到信息系统的好处，大家逐渐转变了对电脑部门和CIO的认识。渐渐地，财务部经理越来越被动，并被调动了工作。
不过要认清的是，个人魅力的培养是锦上添花的事情。如果没有扎实的技术、管理等业务素质做基础，再强的个人魅力也发挥不了什么作用。
