现代社会，管理者的工作千头万绪，极为繁杂，如果每件事都无巨细都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。所以管理必须学会正确授权。但并非所有的授权都能够获得成功，有的授权在中途就失败了，有的授权结果不尽如人意，其实授权不仅是管理的一项职责，也是一门艺术。
核定授权的工作范围
授权的程度是授权的一个重要因素。授权过少，往往会造成管理者的工作太多，下属的积极性受挫；把该保留的权力也授了出去，就是过度授权，会造成工作杂乱无章，管理者放弃职守，使管理失去控制。
某银行在金融界有很大影响力。在一次管理史这后出现了严峻的形势：纯利下降，没有复苏的迹象。最后，管理层研究决策将总经理权力下放。6个总本部的部长分别由2名副总经理和4名常务董事长兼任。这6名总本部部长都拥有相应的自主权，实际上是行使总经理的部分权力。日常例行业务到总部可完结，只有垮部门或高难度的事项才交由董事长、总经理，各总部长共同参加的经营会裁定。
过了一段时间这家银行的组织改革使之充满了活力，创造了非凡的业绩：顺利度过安宅产业破产难关，使陷入困境的某工业公司复兴，兼并了一家融资不当而陷入危机的银行，买了国外一家银行。无论是总收入、税前利润还是纯利润，在银行界中都居第一位。
授权要做到下授的权力刚好够下属完成任务，不可无原则地放权：必须分清哪些权力可以放，哪些权力应该保留。一般来说，有关企业全局的重大责权不该下放，尤其是战略层面的决策权。
量其能，授其权
在准备授权时，要确定给什么样的人授，被授权的对象不仅应该有积极热情的态度，敢于付出，敢于承担责任，同时具备真才实学。不然就可能导致马谡失守街亭的悲剧。
Ray是一家大型网络公司的主管，最近有一个局域网技术修正的大项目，他衡量了一下部门员工Ron的工作能力和该职位所需要的技能，认为他工作敬业、有能力，为了关注他的发展，开拓他的领域，Ray决定把这项任务交给了Ron去完成。因为Ron以前并没有真正负责过这么大的项目，项目的进行中要衔接各个方面的环节并同部门其他很多人沟通，最后在项目中途时出现了很大的问题，但又不能中途换人，结果项目曾一度搁浅。
还有些企业管理者抱怨不敢给核心的管理部门的员工授予太多权力，因为常常会遇到做销售的，把客户和和核心的销售团队带走；做财务的利用职权、忠饱私囊、挟款私逃；做技术的带走企业核心技术这样的事情。这些人可能能力很强，但诚信缺失，一旦给他赋予过多权利，他就可能做出背信弃义、违背组织的事。这就提醒管理者在挑选被授权对象时应该考察他的品行，否则后果不堪设想。
管理者要综合评估每个人的综合能力和素质。然后根据每个人的不同情况和特点，为他们找到最合适的岗位。
在进行能力评估时，可以大致将人才分为四类：将帅型、士兵型、黑马型、特殊型，对他们委派工作时也要掌握不同的技巧。
类型 特点 委派工作注意点
将帅型
经验丰富，可完全放手。
切忌干涉他们的工作，但他们要求帮忙时，一定要认真对待，且不能伤了他们的自尊心。
士兵型
有一定经验，但需要不时的支持和鼓励。
不时监察他们的工作进度，但进行监察时，应不露痕迹，且不时给予鼓励。
黑马型
缺乏经验，需要学习怎么做。
进行适当的培养和帮助，最后给他们提供合适的机会。
特殊型
具备特殊技能，是局外人，能填补不足。
在应急时可以请他们支援
具体的授权方法
以往，人们对机长的角色定位局限性不小，一是仅仅将之束缚在技术岗位上，二是仅仅将之视为被管理者。而这种角色分配对机长是颇有些“大材小用”的。其实机长在保证飞行安全的前提下，完全能够将公司的经营效益、成本控制以及服务质量都纳入自己的“管理”当中。比如，科学计划用油、想方设法多带低价油等等，他们的一个起飞一个降落都可以产生效益，降低成本，由于直接面对旅客，他们又能在第一时间把握服务质量，弥补服务不足。
基于对机长重要性的认识，的南航股份海南公司推出管理新理念：每一位机长都是一位“总经理”，他们不仅对飞行安全负责，还对每个航班的服务和效益负责，他们不仅是执行每个航班的责任人，更是整个公司的主人翁。
南航股份海南公司这种新颖的角色定位，在充分信任和肯定机长地位的同时，也赋予了公司44名机长更多、更重的企业责任感和使命感：强调机长的“总经理”地位，改变以往的狭隘定位，为机长来一个角色转换，这是一种人性化的认可，一种企业文化上的尊重，一种思想理念的创新。受到肯定与尊重的机长，对自己的工作充满自豪感，主人翁意识被调动起来，千方百计保证安全，主动关心企业的经营效益，努力为公司节约成本，其效果真是立竿见影。
前不久，该公司一位年轻机长在驾驶2922号飞机执行CZ3433三亚成都航班任务时，遇到了自动驾驶仪（配平）故障，在这种情况下，机组面临着两种选择：其一、如果认为有把握的话，就可以继续执行任务，但需要人工操纵飞机。然而长时间飞行会使人劳累不堪，更何况是在深夜飞行；其二、选择备降海口，但这样公司就会蒙受巨大的经济损失——因飞机刚起飞不久，需要在空中盘旋消耗油料后方能安全着陆，此外，如备降，机上143名旅客的吃住费用也可想而知。机长经过慎重考虑，在确保飞行安全的前提下，凭着高超的飞行技术和对工作、对旅客、对公司高度负责的态度选择了人工操纵飞机，副驾驶密切配合，经过4小时40分钟的飞行，终于安全降落在成都双流国际机场。这个果断决策、这份强烈责任心既保证了航班任务顺利完成，又赢得了旅客的满意，还确保了公司的效益，可谓一举三得。讲究技巧。
在这个案例里，南航股份海南公司实行的是对机长充分授权的方法，让下属在主管权力许可的范围之内，自由、充分地发挥其主观能动性，自己拟定履行职责的行动方案。使下属在履行职责的工作中实现自身价值，获得较大的满足，这样可以最大可能地调动下属的主观能动性和创造性。充分授权要求授权对象是具有很高素质和责任心的部属。
领导者在授权时必须因时，因事，因人，因地，因境，因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。比如对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，只需对部属进行详加指教即可；而当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，这时就可以采取弹性授权制，不定时交给部属一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持，主管这是扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让部属尽快成长起来；扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时，主管可采用不充分授权的方法，将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。根据所给部属权限的程度大小，不充分授权又可以分为几种具体情况：
·让下属了解情况后，由管理者做出最后的决策；
·让下属提出详细的行动方案，由管理者最后选择；
·让下属提出详细的行动计划，由管理者审批；
·让下属采取行动前及时报告管理者；
·让下属采取行动后，将行动的后果报告管理者。
比如一位大公司的总裁到一家下属工厂召开现场改善办公会。在会上，总裁颇具民主作风地向现场的职工征询如何有效提升工作绩效的建议。一些职工提出：公司授予工厂主管的财务支配权太小，只有1万元的审批权，而一旦工厂里出现一些亟待解决但却超过主管财务支配权限的问题时，则需层层申报，当经过繁琐的组织程序将现金批下来时已经延误了工作进度。他们罗列了一些例子来着重阐述，他们希望公司能就此问题做出改善。总裁听后当即宣布将工厂主管的审批权提高到10万元，此举顿时赢得了职工们的热烈欢迎和拥护。
在这里，总裁是在让下属提出详细的行动计划的基础上，再自己进行审批。
进行反馈与控制。
为保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，管理必须对被授权者的工作进行不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时进行反馈工作进展情况,对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正，诸葛亮分配关云长守荆州，最后关于长大意失荆州，这与诸葛亮对荆州的信息了解不够有关。同时管理必须及时进行调控。当被授权者由于主观不努力,没有很好地完成工作任务，必须给予纠正，并承担相应的责任，对不能胜任工作的下属要及时更换，对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处，对由客观原因造成工作无法按时进展必须进行适当协助。
Y集团股份有限公司是国家二级企业，中国中成药国有企业五十强，西南某省首家A股股票上市公司，也是该省实力最强、规模最大、品牌最优的大型制药企业集团。随着经营规模的不断扩大，经营方式及管理方式的改变，企业的全面管理越来越复杂。面对不断蓬勃壮大发展的企业，传统的管理方式已不能适应企业发展的需要。
经过探索，公司建立了严格的授权加控制的系统管理休制。通过将企业中所有主要业务过程分解为不可再分的单元，建立企业的原子化任务（岗位一>组织一>企业）体系，并在任务原子化的基础上进行严格的授权，使用分级授权与原子级授权将管理任务落实到企业的每一个岗位，通过每个岗位的管理任务授权明确了每级企业管理组织的职责与权限，从而建立起一套责权明确、分工细致的企业管理组织体系。
授权不是不加监控的授权。在授权的同时，还需要进行控制，才能使授权发挥更好的作用。
授权的误区
目前在执行授权机制时许多人关于授权通常有几个误区：
授权后还可以收回权力
权力下授后不是说不能收回。授权和分权不太一样，授权就好象说他不在，这一块借给你，你暂时坐下，他回来以后你就还给他；分权是像一块月饼一样，切一块出去给别人吃，这个月饼就少了一块。而授权到分权的中间还有一个阶段，就是要让你有能力来接受这个新权力。例如老板向会计说，1万元以下的费用店长就可以批， 1万元以上的则由我批。后来老板发现这名店长批了一个1万零5元。于是老板做了一个决定，告诉会计，从今以后1万元以下的也是我批。老板就收回了这个权力。所以授权下去也可以根据情况随时收回权力。
授权也不等于放弃领导的责任。
领导者授权以后，下级如果在工作中出了问题，下级要承担责任，领导者也仍负有责任，不能推卸责任只处罚下级。“士卒犯罪，过及主帅”就是这个道理。授权不是卸责，更不是撒手不管，领导权力下授，但也须负一点责任，因此要进行随时指导、考核以及监督，发现偏差，应及时引导和纠正。
要做到权责相应。
下属履行其职责，必须要有相应的权力。责大于权，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理，这势必造成下属的压抑。权大于责，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加老板管理和控制的难度。
授权结束后自己就没责任了
很多经理不花足够的时间检查布置下去的工作，而另一些经理却避免对员工的表现提出批评，寄予希望于他下次能把工作做好。还有不少经理不愿意批评人，所以对员工的问题常用好意来猜测，比如：“这项工作也许在授权过程有问题”，“也许我没有交代清楚”，“也许这项工作不太现实”。
不和下属分析做得不好的工作，对下属不公平，也是逃避你自己的责任。这样做，下属不知道存在问题，所以会一再重犯同样的错误。他也可能乘机钻空子。比如，如果从来不必对按时完成任务承担责任，他就会认为不按时完成工作也没什么大不了的。
