蒋锡培：员工有三次选择岗位机会
企业成立第一年时员工不过28名，19年过去企业员工规模已经发展至5600名，人员扩张了200倍，如此大规模的扩张速度如果没有很好的培训制度是万万不可的，所以集团更是在培训上狠下工夫，2007年我们的培训费为7000万元，即便在全球经济低迷的2008年集团的培训费也高达8000万元。
如此高额的支出，也有人会问我这是否值得，在远东看来对员工的投资虽表现为财务支出，但却让员工他们更加意识到自身的不足，因此反而激发了他们的学习意识，这么说来，这不是支出，而是一笔投资。
新员工的培训以一个星期甚至半个月的军训开始，事实证明军训大大提高了员工在日后工作中的毅力、耐力、吃苦耐劳的精神以及团队合作的能力。
军训过后，根据当时的招聘计划，大家就会到各自部门进行“实习”，我们的业务培训是在这段时间完成的，时间为2个月至半年不等。有人也会问我，为什么是一个浮动的期限？
这并不是一个浮动的概念。集团是一家比较重视学历的企业，实习期的长短与员工接受的教育程度有关，对于大专教育程度(以及以上)的员工来说实习期便为2个月，高中教育程度(以及以下)的员工实习期便为半年。在这段时间，不同的部门会针对各自的情况进行培训与理论指导。
正是在这段时间他们的能力就会反应出来。当然，也会存在这样的情况，员工在某个部门做了一段时间后感觉状态不好，那要怎么办，要辞退吗？
不，有些时候并不是员工没有才能，而是将他们放错了位置，所以企业规定新员工有三次选择岗位的机会，如果觉得这个部门不适合自己，那可以换个岗位看看，这是对双方的一种负责。
郑建华：新员工需要职业生涯规划
我曾提出一个概念，每年企业都要招聘500名大学生。这一想法刚提出来，就遭到了很多的人的反对：企业工作的性质决定了员工没有五年的时间很难入手，年轻人本来就容易浮躁，一下子进来这么多新人，对企业的贡献实际上并不大。
我当时就给大家做工作，现在的员工即便再优秀也会有退休的一天，因此此阶段企业一定要注重人才队伍的梯队培养，企业未来的员工一定是高文化、高水平的，所以一定要招聘高素质人才，虽然近几年他们的贡献不太大，可是要考虑他们未来在企业中的主体作用。
不过每年500个新人这不是个小数目，要对他们实施怎样行之有效的培养？
我们采取了帮助每位新员工设计一份职业生涯规划的措施。
很多时候，考大学、选专业存在许多偶然，或许他所学的专业不是自己的兴趣，或许他的优势也并不在于他的专业，所以这份职业生涯规划并不是以他什么专业为基础，通过人力资源部门与他们的沟通，我们便可以结合员工的个人意愿与集团的需求构建一个聚焦点，以此帮其设计一份职业生涯规划。
有些员工不善于与外界打交道，他的兴趣在画图纸，那么我们会帮他安排在研发部门；有些员工虽然是管理专业的，但他更愿意做销售，那么我们尽力帮其完成职业规划，最大程度实现个人价值和企业价值的结合。
张世海：分层次培养
由于一些项目仍在研发阶段，今年企业并没有进行大规模招聘，新进员工大概在100人左右。
在他们进来后，我们会有一个简单的培训过程，比如企业会利用两天的时间介绍一下企业的员工守则、作息制度、产品的发展方向等，我们也会请一些老员工讲一些自己在企业中的心路历程，帮助新员工融入这个环境。
但更主要的培训在此之后的三个月见习期，在这段时间是我们集中培训业务的阶段，对于本科生和研究生企业的培训模式还不太一样。
对于本科生而言，我们一般是采用由师傅带学生的模式，一般为一对一或一对二。这段时间他们也会在相关的部门分别呆一段时间，了解企业的各个环节。
这段时间成本投入还是很大的，这三个月的人均投入就达万元，管理成本也会因此人均增加七八千元。
可是即便这样也存在流失率问题，在这个三个月中流失率可占到20%～30%，再加之第一年新员工往往不能充当主要角色，要学的东西也多，所以很多新员工并没有坚持下来，12月份也是企业人员流失的一个高峰期，如此一年算下来，新员工流失率会在50%左右，这又加大了我们新员工的培训成本。
对于硕士以上的新员工，我们将直接他们纳入研发系统，从研发等方向了解企业业务，当然也会和企业高层探讨产品的研发方向等。
总体来看，两者的培养模式是不同的。
