很多案例表明，前任者的影响力在最短时间里消失是最好的
知名企业最高领导人的更迭总会惹人注目。近来，“央企”高层任免的消息接连不断，长城集团董事长王之卸任；三九集团总裁、董事长、首席执行官赵新先退休……高阶主管的更迭一直是企业内部管理中被关注的重点之一。
“企业高管的交接管理是一个系统工作，是企业现任领导人长期考虑计划的结果，而不是短期、即时性的工作。”翰威特咨询（上海）有限公司副总裁刘渊认为，“完善的高管变更，必然要有一个继任人的规划来作为依托。一旦选准接班人，交接要尽可能在短时间内完成，让继任人能够全方面开展工作。”
继任人计划降低交接风险
《财经时报》：从最近两家国企高管的更迭中，继任者都是所谓的外部“空降兵”。相对于内部接班人，“空降兵”在交接中是否难度更大？
刘渊：从一些案例来看并非绝对如此。如果企业有一个完整有效的继任人计划，并在有条理地执行着，那么，交接的难度会相对较低。
当然，如果是一种突然状态下的交接，在这种状况下，“空降兵”的难度会相对大些。毕竟他对企业不够了解，文化的接受、办事方式的适应都有一个过程。特别是一些外企与国企“对流”中的企业高管，由于二者资源的差异，也会加大交接的难度。
《财经时报》：相对于成熟的跨国企业，国有企业和一些民营企业在企业高管的权力职能方面并没有明确划分，这是否成为交接管理中的一个难点？
刘渊：这的确是个问题。一些跨国公司的ＣＥＯ，他们所承担和关注的问题往往不是企业运作方面的问题，而是企业发展策略问题。但在国内的国有和民营企业中，高管的定义还显得模糊。对高管概念的明晰是企业和高管双方设立合理期待的基础。
从投资回报的角度而言，这也是一个很重要的因素。给新的企业领导人充分的权利，使他有机会搭建合理的班子，也有利于降低交接的风险。
领导力提升交接成功率
《财经时报》：在管理权力交接的过程中，对新任领导人来说，那些在简历以外的诸如性格、气质、决策、判断、表现等“软技能”，能否是达到圆满过渡的主要领导技能？
刘渊：这是毫无疑问的。Ｍａｎａｇｅｒ与Ｌｅａｄｅｒ的最大差别就在于领导力。而领导力并非是指技术层面。在继任人方案中，管理技能及其“硬”背景方面的条件是最基础的，而不是一个决定性的选择标准。
实际上，在继任人计划中，最难的一点就是对领导力的核心胜任能力的界定。通常来说，会按照企业中长期的发展目标，确定必须的策略以及相应的关键岗位，并衡量在这个岗位上的领导人所需要具备的能力，由此制定出领导力的模型。
此外，要对企业可能的内部接班人做出评估，找出差距，并用较长时期对他进行培养以弥补差距。同时必须衡量该计划所牵涉到的发展成本和短期的需求，并需要平衡该计划的发展成本和短期的需求。
《财经时报》：新旧领导的交接时期往往高度敏感，有没有务实的方法为交接创造一个合适的文化环境？
刘渊：如果有一个完整的继任人计划，那么企业高管的交接就不是一个短期、临时的行动，建立相对透明并且合理的薪酬体制、激励方案等，都是为企业继任者创造交接环境的有效的实际的方法。
国内企业交接环节缺乏沟通策略
《财经时报》：在一些国内企业中，高层领导的变更往往是“秘密”，是“消息灵通人士”才能得到的信息，这对于在这一管理变革的过程中员工“辞旧迎新”的士气和心理是否会产生不良影响？
刘渊：继任人计划牵扯到方方面面，如何在可预测的单位时间内改变对企业策略的共识，沟通的方法至关重要。很多案例表明，沟通方案在国有企业、民营企业的高管交替过程中非常欠缺，很多员工的信息都来自于非正式的通道。
而在成熟运作的企业，当遇到高管变更时，董事会以及现任高管，会用各种方法与员工进行沟通，如Ｅ－ｍａｉｌ、信件、电话留言等，让员工同时听到一致、明确的信息，内容包括企业目前遇到什么样的问题，要达成什么样的目标，需要什么样的人，谁最合适，为什么选择这个人。继任者，也会用各种方式并开辟各种渠道与员工，特别是与中层管理者做直接沟通。
良好而有效的沟通会极大地降低员工的不安情绪，尤其是企业中层。要知道，担心“一朝天子一朝臣”是天下皆同的，难以避免，但好的沟通方案会使企业降低因高层人事变动给企业可能带来的风险。
消除前任者对企业的影响力
《财经时报》：中国有句老话叫“扶上马，送一程”，这似乎是中国企业实现“完美”过渡、保证交接工作连续性和平稳性的很好方法。从管理角度判断，是否如此？
刘渊：这是一个没有定论的事。不同的企业、不同的高管，可能适合的方式不同。如果“送”得好的话，可能是一个好的过渡。如果前一任根本没有打算“松缰绳”，就会产生负面影响。在中国，由于股权架构不同，特别是民营企业中，这种现象很多。放权中没有足够的信任，是很多职业经理人继任者失败的重要原因。
如果企业有一个恰当的继任人计划，那么“送一程”实际上在计划实施时已经开始了。只是在合适时机，让下一任“上马”即可。我认为在新旧领导交替的过程中，“送一程”是不明智的，这实际上是一种误导。对企业来说，等于在一个时间段出现了两个声音，对企业的管理很不利。
很多案例表明，前任者的影响力在最短时间里消失是最好的。
《财经时报》：“新官上任三把火”，是否火烧得越急、越大，对领导更迭变革的“速胜”更有利？
刘渊：伊梅尔特本人承认，他到任后做的最重要的事情，就是消除韦尔奇的影响。
新官继任要“烧火”是表现自己影响力的一种方式。但如果身上的“缰绳”还在，又急于“烧火”，那么就会起冲突。
如果继任者善于沟通，如果前任者在离任前就已为新策略的提出、实施做了铺垫，那么在给员工的惊讶不太大的情况下，“烧一烧火”，会对继任者今后工作有所帮助。但如果在“信息真空”的环境下，一上任就盲目“烧火”，会对给企业的可持续性发展形成冲突。
