牛津管理评论( http//oxford.icxo.com ) 报道：
随着国家“十一五”规划的出台，中央和地方国资委要求所管辖的国有企业根据各自实际情况和国际国内市场环境变化，把中长期发展战略与近期规划结合起来，研究制定企业10-15年的远景发展目标，编制3-5年发展规划，并于2006年6月底提交规划文本。在下发的规划大纲中包含“规划实施的保障措施”一项，在此项内容的编写过程中很多企业或多或少会涉及以下问题：
“在集团主业板块确定之后，总部如何对其实施有效管理？”
“集团完成资产整合之后，管理整合如何展开？”
“在未来的发展中，如何通过改变内部管理机制提高集团的整体竞争能力？”
“集团总部如何定位？业务板块与总部在管理权限等方面如何安排？”
“面对特点各异的几大主业，集团总部该管什么？不该管什么？”
“……”
诸如此类问题每个企业对其都会有各自的理解和解决措施。在回答或解决此类问题的过程中，当事人无可避免的会回答如下的问题：
1、我们面对什么样的管理对象？每个对象彼此的共同点和不同点是什么？我们要管理哪些关键环节或要素才能使其充满活力？
2、我们的管理原则是什么？
3、我们的管理措施是什么？
在集团总部位置上考虑以上的三个问题，最后大多归结为总部对下的管理方式和管理深度一个问题。若抛开各企业的行业特色、集团发展历史等因素决定的管理特性以外，集分权的管理可称得上是一个管理的共性问题。
分析目前国内集团型企业在处理集分权问题时，经常在实践中出现以下三种倾向：
1、为什么选择集权或分权管理方式？出现过分喜好集权的倾向。
2、处于“领导地位”的领导还是处于“领导能力”的领导？官本位思想严重的倾向。
3、集团内部资源能力的共享基础是建立在客观的需求之上还是取决于领导的主观决策？市场问题行政处理的倾向。
1、为什么选择集权或分权管理方式？
