这种被对手激活的现象在经济学上被称作鲶鱼效应。
无论是传统型团队还是自我管理型团队，时间久了，其内部成员由于互相熟悉，就会缺乏活力与新鲜感，从而产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、懒惰、倚老卖老，，因此有必要找些外来的鲶鱼加入团队，制造一些紧张气氛。从马斯洛的需求层次理论来说，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再仅仅是为了物质，而更多的是为了尊严，为了自我实现的内心满足。所以，当把鲶鱼放到一个老团队里面的时候，那些已经变得有点懒散的老队员迫于对自己能力的证明和对尊严的追求，不得不再次努力工作，以免被新来的队员在业绩上超过自己。而对于那些在能力上刚刚能满足团队要求的队员来说，鲶鱼的进入，将使他们面对更大的压力，稍有不慎，他们就有可能被清出团队。为了继续留在团队里面，他们也不得不比其他人更用功、更努力。
针对鲶鱼效应，有以下几个问题需要仔细思考：
1、 你如何看待鲶鱼效应?
一个企业想要健康、长青的发展，引用鲶鱼效应是必须的。这种内发的竞争激励感对促发企业内部员工的竞争意识和上位意识是及其重要的，包括对于人力资源配置循环的完善和企业人力资源效率的提升都是具有十分重要的作用。当然，这个鲶鱼效应在企业的应用也必须掌握一个度，否则放进去过多的鲶鱼，沙丁鱼也会被一食而光!
2、 鲶鱼效应在企业应用中有利有弊，如何控制其负面作用?
鲶鱼效应的利是一定的，从提升企业人力资源效率、人员配置、企业活力和企业创新等各方面好处是显而易见的。但是，也必须注意其带来的负面效应：
A、从人员配置上讲，“鲶鱼”的引用必须经过对企业编织的严格考核和思量，如果引入过少，效果可能不明显，如果引用过多，可能“沙丁鱼会被”吞光，或是总“鱼”数过多导致超负荷;
B、从企业老员工讲，鲶鱼效应无疑是给他们带去一种刺激的感觉，如果心态够好，可以化刺激为激励，提高工作效率，如果心态偏差，或是觉得组织不重视他们、或是觉得自己会被取代，而导致的消极情绪也是具有一定危害性的;
C、对新员工来讲，初期新员工的辅导是必须的，倘若老员工处于对新员工也就是“鲶鱼”的“敌视”情绪，导致新员工融入企业难度大、资源获得渠道窄，也会导致不必要的损失;
D、从企业文化来讲，不断的引入鲶鱼来刺激员工，必然导致企业文化的稀释，如果没有系统和规范地企业文化宣导和维护体系，会导致企业文化偏离初始目的。
所以，企业包括人力资源管理者对于鲶鱼效应的引用也必须掌握一个合适的度，一定是要适合此时此刻此环境和此氛围下的企业。
3、 你的状态是什么，“沙丁鱼”还是“鲶鱼”，你是如何保持你的“活力”和“适度紧张”?
我现在处于“鲶鱼”状态，新进一家企业，带去自己的新观念、新思维和对于新东家来说你新颖的能力是一定的，这也是录用你前提条件。但我会时刻关注自己做事的想法是否和自己的主管是一致的，并不段的修正自己的想法;此外，也十分注重对新的企业文化的适应和融入，包括对人际关系的融入。这对以后工作地开展和资源地获得是有益的。
4、 “鲶鱼”的进入在不断刺激着“沙丁鱼”，也许随着环境的变化，两种鱼儿会互相转换，从员工激励的角度，能采取哪些措施来保持员工的活力与适当竞争?
一般情况下，总体原则是保持队伍稳定，降低员工流失率，让鱼儿们在两种角色中不停转化，相互促进。
集体措施可以有：一级主管设立储备干部，要求有年历或者框架类的储备干部培养表，让一级主管有压力，让储备干部有动力;二级主管多设副职少设正职，要求副职主管独立分管，汇报一级主管，让二级副主管有竞争、出成绩。
