对于人员的，笔者长期以来有着自己较深的思考，因为作为中国营销队伍中的一员，很多地方也是感同身受。
四大转变是转型基础
在我看来，明星业务员要完成从员到经理人的转型，需要完成以下四大转变。
首先要从业务到管理转变。以笔者的经验来看，业务员所从事的主要是经销商的维护、销售货款的回笼和销售网点的维护。这些纯粹是业务上的，而且还是执行层面的东西，业务员更多的是企业总部政策和分公司经理营销策略的执行和贯彻者；当然手中资源的限制也是很难在管理上有所突破的重要因素之一。如果说业务主要是在市场冲杀的话，那么管理更多的是退回到后台，做业务讲究激情与冲劲，而管理更多的是绵密与平衡，它是一种艺术，管理上很多东西难以量化，甚至难以用具体的语言表述，这很大程度上靠营销人的悟性。
其次是要完成从个人型到型转变。明星业务员，在他担任销售经理之前，公司衡量的是个人业绩，市场也是狭义的区域市场。而作为公司的封疆大吏，不仅要对分公司目前的整体业绩负责，还要保持这个市场占有率的持续稳定增长，这些都构筑在有一个优秀的营销团队基础上。实际上，如何带队伍，历来是管理者的重要指标，柳传志不是说过“建班子、带队伍、定战略”吗？因此，要统领思维活跃，个性较强的营销人员，明星业务员需要考虑对整个营销团队的、控制和管理等。
第三是要从微观向中观乃至宏观转变。我们知道，业务员观察事物的视野和角度仅仅从他所管辖的那一小块区域市场出发，更为具体的是该市场每月的货款回笼。他们很少去思索区域营销政策的制定，区域的营销传播、区域网点分布的覆盖率和有效性，零售终端的效率、导购队伍的管理和优化、总部资源的争取与利用的最大化、对手在该区域市场的营销策略及发展动态等。如此等等，都需要有一个中观乃至宏观的视角。而这些都是业务员所欠缺的。
第四是务实向务虚转变。作为业务员，从事的是比较具体和琐碎的事情，而作为经理人，则更多的是务虚层面的事情。分公司经理是区域营销团队的灵魂和舵手，他的职责更重要的是指引方向，制定战略战术，对过程的控制和结果的评估。如果一个分公司经理什么事情都亲力亲为，这肯定不是一个优秀的管理者，他既无法让其下属有成就感，同时也无法让下属快速成长起来。与此同时，自己也一天到晚像无头苍蝇乱转，没有时间来考虑宏观层面的事情，结果是捡了芝麻丢了西瓜，整个团队都失去了方向感，可谓一将无能累死三军啊。
