在美国所有的销售与销售管理课程中，无论是美国高校，还是美国的机构，都有适应性销售课程。他们把人类按照社交风格矩阵分为四类：掌控型、分析型、随和型和外向型。销售员首先要识别顾客的社交风格，然后把自己的社交风格调适为客户一类的风格，比如客户是分析型，销售员需要运用牢靠的、可感知的证据，并需要有条不絮地按照逻辑提出这些证据，销售介绍时需要严密、精确，并做到从容不迫。在美国销售界把“按照别人喜欢的方式，进行销售”作为销售的白金定律，即客户是分析型，销售员就要调适为分析型。亚洲销售界根据人类行为学家Hertzberg,McGregor,Maslow,Skinner与McClelland等教授的理论，推论人类有六大基本需求：权力、成就、安全、秩序、合作、认同，他们把支配力作为横坐标，把自制力作为纵坐标，从而把人类思维沟通风格分为四类：威权者（权力与成就）、思考者（秩序与安全）、合作者（安全与合作）与外向者（认同与成就），其实它与美国销售界的社交风格矩阵大同小异。
笔者在1995年8月加入外企的销售行列，1997年因1996年被评为中国区销售冠军而提升为销售主管，当时雇主只给予了一天的销售管理。就任销售主管的第一件事就是宁波、温州与杭州的销售员。宁波与温州属于扩招，杭州属于顶替（笔者提升为销售主管不再负责具体销售，原有销售地盘需要销售员来负责，另外笔者在提升时，有位销售员赵女士离职，也需要招聘一名新销售员来接管其业务。）在短期内需要招聘4位销售员，对笔者来说，是件非常头疼的事情。笔者有幸在1996年接受了沟通风格的培训，在1997年-2000年没有参加任何招聘技巧的培训，故笔者自然而然就把四类沟通风格来把人区分。并凭本能与对沟通风格的领悟，在宁波、杭州各招聘到了与笔者风格（思考型）类似的销售员，温州的销售员是笔者上司的同学（该同学是笔者的客户）推荐的，风格为合作型，但笔者在第二个月就把他辞退了，在8月份招聘一位思考型风格的销售员，在8月分杭州招聘了一位外向型的销售员，在九月份给予了辞退。在11月份在杭州招聘了一位思考型的销售员，队伍开始稳定起来。原有一位销售员是外向型的，这样在1997年共有5位销售员，4位思考型与1位外向型，加上本人是思考型，故这支队伍有5位思考型1位外向型。1997年的销售业绩虽然不错，125%地完成了销售指标计划，而整个公司的销售指标达成率为116%。故在1998年又获得了2位销售员的名额，此时笔者的上级主管经常给笔者灌输：不能招聘与自己一样的销售员，招聘了与自己一样的销售员进入公司，就相当于其中有个是多余的。笔者也感觉到外向型的销售员似乎与有些游离，所以就采取了上级的建议，需要再招聘与自己沟通风格不一致的销售员进来，同时也逼迫自己调适自己的沟通风格。这样在1997年，招聘了1位外向型与1位合作型，自己往威权型、乃至外向型转变。结果在1998年销售队伍继续稳定，114%完成了销售指标，而整个公司的销售指标达成率为108%。尝到了甜头，我就开始思考招聘的秘笈。后来一直按照这个秘笈从事销售员的招聘与提拔，在2001年销售管理团队中有四位销售主管，为三种类型的风格：1老虎型、2猫头鹰型、1孔雀型；在2002年组成市场销售管理团队共8人：3位老虎型、2位猫头鹰型、1位考拉型、2位孔雀型；在2006年市场销售管理团队共13人:3位老虎型、3位猫头鹰型、3位考拉型、4位孔雀型。笔者带领整个销售队伍从1997年的5个一直到2006年的100个，其中连续9年完成销售指标，连续10年销售指标的达成率为全国第一名，销售员的流动率为17.8%，远远低于同行和公司的销售员流2003年浙江省的销售开始超过上海市，成为整个公司销售第一省。在2006年超过第二名上海市3600多万。成绩虽然是由很多原因造成的，但是与其他销售队伍相比，其中招聘与提拔思路却完全不一样。
