笔者近20年的职业生涯，观察到很多人员，在企业和市场变化着不同的角色。
在企业，他们是销售部门的普通一员，但他们一定是决策者的宠儿，因为企业的资金变现关键环节就是他们；
同时，他们是财务、行政、人资、仓库人员们的提款机，仔细观察他们得到公司政策批示后，或多或少还要看着销售支持人员们的脸色，才能拿到政策和支持。
“谁让你挣得比我多，没事先宰你一顿”，这种心理几成后勤通病；
在市场，他们是封疆大吏，企业形象、建设、网络搭建、政策落实……,都要依靠他们去落地生根。在长期盈利经销商那里，他们是摇钱树，人见人爱；在新兴市场，他们是拓荒牛，风雨奔波，只有企业得到了市场、经销商得到了利益，才能有自己的长期收益。
而道高一尺，魔高一丈的事情层出不穷，下游优秀的经销商在壮大，上游扶助和市场磨练让经销商能力日益提升，他们的越来越大，逐步有了自己的智囊团，能看完《中国经营报》、《销售与市场》后，对着电脑前的数据，在宏观、微观的层面跟你到位沟通了。
这恰恰让我们的不少销售人员苦不堪言，一天到晚，既要盯着企业的各个支持部门的资源分配，又要周旋与日渐升级的经销商之间，自身充电的时间也不多，真是分身乏术。
缘何如此？
“不进步就是退步，不狂奔就会落伍”，这是笔者在一个精益成长的经销商那里看到的格言，这也代表了与时俱进的经销商们成长理念，厂家显然需要这样的伙伴，而对负责这样区域的销售人员的综合素质，也提出了更高要求。
与此同时，莫斯科不相信眼泪。
只会往市场上揣销量的销售人员下课了，经销商手上这种类型的职员早已比比皆是了；
能销售、懂管理的销售人员靠边站了，经销商也懂得人才的招募和培养、流程建设与规范了；
不仅能提升经销商企业的，还能对经销商企业文化、营销策略、财务精益、细节实施提供支持和实操的销售人员开始稀缺了；
因为，在当前市场，许多经销商还不善于这个环节，仍要借助上游力量支撑这些运作板块，这无疑带来了销售人员和经销商们更深度的合作空间，为经销商的公司提供战略上的清晰定位和相关的精益执行，帮助经销商专营专注，从精到强，从强到大，符合企业的战略利益。
战略型销售人员产生了，他们是企业的好参谋，经销商的好顾问，必要时，能上马为将，下马为相。
最显著特点，他们服务企业、合作经销商全程，会矢志不移的下扎实三步棋。
第一步棋建立上下一致的思维平台
旗开得胜的关键，源于上下同欲的格局，思维标准的统一。
