中国经济经历了从计划经济到市场经济的转变，中国经济的转型也带动了经销商这活跃的群体，经销商经历了10来年的发展，有的已经发展到年营业额上亿元的大经销商，和年营业额几千万的中型经销商，当然也有年营业额不大的小型经销商；他们有的是从夫妻老婆店起步，靠的是自己辛勤劳作慢慢发展起来的，有的是原先在国有企业中走出来独立做经销生意起家的；不管是如何转型到经销商这个领域的，这几年他们都遇到了发展中的瓶颈，如资金管理问题、人员管理问题、物流问题、企业发展战略问题等等，可以说问题多多，一直捆饶着现代经销商。现在市场是千变万化的，原先在做大流通时，你给钱我出货，做市场相对简单容易的多了，也不必招很多的业务人员，更不必设立很多的部门；随着大卖场的掘起，经销商也随着卖场的发展而迅速发展起来，，但企业面临的问题却更多了，就象先前提到的，资金链管理、物流等问题。
经销商代理的品牌中，不乏有比较优秀的企业，如可乐、伊利、蒙牛、娃哈哈等优秀的大企业；经销商和厂家关系不能仅局限在买卖关系上，更应该站在合作的层面上，紧随厂家这个大款的发展从而壮大自己。经销商朋友们如何利用好厂家，“傍”好这个大款，从中学到有用的东西那才是最重要的。
学习厂家先进的管理经验
厂家不管怎样，对市场的认识及管理经验一般都要优于经销商，特别象可乐、康师傅、伊利、蒙牛等大型企业；他们对业务流程管理、资金管理、物流管理、团队建设等都有着先进的管理经验。很多大型企业出来的营销精英对市场操作有着非常宝贵的一线实战经验，在区域业务上还肩负着带领团队，培训团队的重任。经销商和这些封疆大吏们搞好关系，让他们把宝贵的经验也给自己的团队培培训，对市场操作方向多沟通，肯定是收获不小。
大企业每年都会推出若干新品来打市场，他们推广新品有着一套成熟的经验，新品到市场如何造势，终端网点的布局及陈列标准怎样，样板店该如何建设等等这些都跟经销商以前做大流通市场有着很大的差别，经销商以前做产品没有什么规划，更没有市场操作规范，就向散兵游勇，根本不能开发市场，推广产品；经销商要利用好这个大好时机，借助新品的推出，好好打打对手。
经销商每天对业务人员的管理非常头痛，常常出现出勤不出工的现象，只看见业务人员每天风尘仆仆的进出公司，却不见市场有所起色，对他们的管理还不能太严了，时常听到业务人员说“铁打的营盘流水的兵，这家不做了，就换一家”，在经销商里业务人员的流动量是相当大的，一但人员流动，就会出现大大小小的问题，经销商由于每年人员招牌也要耗费不少，最主要的还是市场的损失。在回过头来看厂家，厂家的业务也会有人员流动，但相比经销商要好很多，即使有人员离职也会有很多流程要走，市场上的业务还是可以正常在运转，那是因为企业建立了有效的监督及管理机制，业务拜访跟踪表、客户资料表、客户往来明细表、月总结等，即便人员不在了，新人一拿到这些资料就可以轻松的知道客户情况。经销商对业务要建立有效的监督及管理机制，特别是建立有效的考核和激励机制，培养有潜力的业务人员，留住业务能力较强骨干为自己服务。
利用厂家强势产品做大做强经销商
当你手中有可乐、德芙巧可力、伊力、蒙牛等大品牌，你可以说在区域经销商领域是个非常强势的经销商；虽说做这些品牌利润较低，但就是因为你手中有这些大牌，其他小些厂家就会到市场上去找你，要求你做其代理。
