在“十二五”规划中，中国企业“走出去”是企业战略的一部分，加上外围经济的不稳定，很多国外企业成为了中国企业的收购对象。
尽管并购对企业的价值有积极的作用，但在执行过程中许多并购交易都会存有因员工的消极态度引起的内在留任问题。员工存在各种各样由并购引起的焦灼情绪和并不理性的认知，包括对组织未来方向的不确定性；流失原来组织文化的感觉；对个人工作安全性的不确定；缺少对新领导层能力信任的认知；缺少沟通而造成的混乱感及裁掉其他员工而幸存的内疚感等。
因此，许多员工在并购中会开始考虑跳槽，以此来试图重新控制个人的就业形势。因此，并购中的人才保留和整合变得异常重要。
留任人才，跨越鸿沟
在并购过程中，财务报酬作为留任激励的一种方式一直被认为是解决潜在员工流失行之有效的方法。公司相信提供充足的留任激励是可以使他们在公司合并中留下的。然而，财务报酬在并购中所发挥的功效是短期的，额外的奖金不会使员工更加努力工作和长期的忠诚。留任激励只是为了搭建恢复员工信任这座桥梁而争取时间。积极推进并购重组后的整合，发挥协同效应才是并购成功的关键。由于并购重组方式不同，并购后整合，留任的难度也不同。
不管是优势企业重组弱势企业、强强联合式重组、还是跨国并购等，企业整合不好“联姻”后的各种关系，原因有很多。但是其中一个相当大的因素恐怕来自于参与并购的企业，难以跨越彼此的文化鸿沟。
如何融合双方优秀的文化因素，形成新的或统一的企业文化对并购双方都是挑战。文化整合的重点在于通过文化整合过程，建立并购双方互相信任，彼此尊重的关系，拓展并购双方员工协同思维，培养双方领导能接受不同思维方式，能够和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值，管理模式，制度等方面达成共识，以帮助并购企业更好地实现其他方面的融合，为同一目标而努力。
近几年来，很多中国企业逐步拓宽业务线，“走出去”的步伐也日益加速，所涉及的跨国并购案例也越来越多，我们不难发现，凡成功的跨国并购都高度重视文化整合，比如国内某些大型央企在对外并购过程中，能取得成功，都是以多文化整合为主线，采取“求同存异，兼收并蓄”的思路同时推进管理，资产，技术，人才等方面资源的整合。
整合文化，传递员工
在对彼此文化进行重新梳理和融合后，并购后组织重新建立的文化氛围，管理理念，应尽快传递到员工层面。通过可信任的领导减低不确定性：在经历重大的组织变革后，员工希望可信任的领导告诉他们关于公司的真实情况。如果员工觉得领导值得信任，那么他们对并购的不确定性就可以降低。
提供充足的渠道来获取关于组织变革的信息：组织应该前瞻性地创造沟通战略，管理层应该解释为什么并购对公司是有利的并通过多种沟通渠道来重复信息的传递。
持续学习和职业发展：在并购的内部建设期，组织可能会中断培训和职业发展机会，以此降低成本并提高财务底线。现在，管理层应该重新考虑这些做法，因为磨损成本远高于继续分配任意资源给员工。
除了文化整合的必要性外，管理层所做出的其他努力也可以在一定程度上留住你的员工：控制员工工作量：并购的不幸后果是员工经常要承担额外的工作量。因此，组织应该要求管理者就并购后的员工潜在新角色问题与员工进行会谈，并提供技能/工具等必要的培训支持。
定期与员工就组织和管理支持方面进行沟通：一个简单方式又有效的方式就是采取定期的一对一会面方式来讨论员工如何应付新角色和增加的工作量的问题。通过这些一对一会面方式，我们会了解到更多有价值的信息。
定期向员工提供绩效管理反馈意见：组织应该通过评估绩效管理流程来决定是否能够进行严格的人才识别、有效的行为评估和专业的能力发展，以及适当的成绩认可，并向员工提供定制化的正式反馈意见。
与企业的访谈中，我们也发现，并购后运转良好的企业，一开始就有清晰的思路，从解决最棘手的文化问题入手，仔细研究，使不同的企业文化结合起来。正如机器的良好运转需要预热一样，文化的整合也需要大量的准备工作。所谓“知己知彼，百战不殆”，知己是要求并购方剖析自己的文化，找出优点和缺点；知彼要求并购方对被并购企业的文化要素有系统的了解，然后对比双方的文化特点，找出异同，发现可能产生冲突的根源，总体思考后，寻找解决方法。
