很多企业在选择公司时，往往是看其最终提供的知识产品与成果。如果知识产品与成果提供的多、内容新颖，就认为这笔钱花的值。表面上看，企业是做了一次满足需求的自主选择，而实际上，他们或许只是买了有借鉴价值的一沓，这笔钱花的不值！
实际生活中，花了大笔冤枉钱的企业并不在少数。问题不在于结果是否物有所值，而在于一开始企业就陷入了含混性需求的误区。举一个简单的例子，某顾客要买2寸的，实际上他是想得到一个2寸的钻孔，利用这个钻孔挂上他高价购买来的名画。这就是一个思维方式的问题。顾客需要解决的问题是挂上买来的名画，买钻头、打钻孔都是他解决问题的一种方式，他把最终需求（挂名画）隐藏在了间接需求（买2寸的钻头）背后，从而出现了需求含混性的表现。
对于含混性需求，还有一个更为通俗的小故事：某位经理要求分析人员搜寻一种生产更清晰的复印纸的技术，因为他需要更清晰的复印纸。于是分析人员就问：“为什么需要更清晰的复印纸？”经理解释：“现有的复印纸清晰程度不够让业务员阅读。”经过一番交流，发现根本的目标是让业务员（业务员有400名）可以清晰地阅读资料，而采用已有的在线查询系统加入一个小功能就可以解决了。这位经理就是犯了这样一个错误，他将目标转换成自己所认为需要解决的问题，从而对于自己真正的需求出现了含混性，一旦按照他的思路去解决这个问题，那么达到其所期翼的目标是很低效的。
在实际的咨询需求中，很多企业也会陷入需求含混性的误区。有的企业找咨询公司做建设项目，是因为他们觉得自己企业的核心理念不突出，员工对企业文化建设活动没有热情，企业文化没有起到应有的作用。而实际上，经过仁达方略深入的分析调查，企业之所以出现这样的状况，是因为母子公司集团文化的一主多元没有建设好，一主多元没有建设好又是因为母子公司组织架构出现混乱，而组织架构的混乱又源于该集团公司战略管理的不明晰。问题出在战略目标与集团管控上，企业却诉诸企业文化有问题。按照企业的需求，咨询公司即使将企业文化建设项目做的再好，也仍然解决不了原来的问题。企业花了大笔咨询费买了份企业文化手册，具有一定程度的使用价值，但是这个使用价值能转换为企业的实用价值吗？
对于咨询公司而言，出一份咨询报告、文化手册是最容易不过的事情了，但是要想做一个受尊重的咨询公司，并非是把咨询费拿到手就是成功，相反，它们会关注企业咨询后的运转情况、问题解决情况。企业问题解决了、企业成功了，咨询工作才算成功，企业问题没有解决，即使拿了咨询费也同样是失败。咨询费用体现的应当是咨询结果的价值，如果企业仅得到了会看不会用的咨询报告，这份价值就大大缩水，而企业如果得到的是一份解决之道，这份价值就增值了。这就是所谓的“受人以鱼，不如受人以渔”。
