2008年8月，用友集团决策层正式决定筹建用友大学，并指定由田俊国出任校长。
“成立用友大学并非赶时髦，是不得不为之事。”田俊国回忆道。“刚开始时，我也是摸着石头过河。”
半年后，田俊国和他的团队坚定了一个理念：企业大学是集团战略核心的前沿部门，而不是“后卫”。在他的理解中，企业大学承担着公司组织变革推进机、人才孵化器、领导力发展中心的重要角色。
云时代的企业大学
“组织与人才发展需要时刻紧随时代发展的潮流。作为培养中高级人才的组织机构，企业大学的建设也要与时代的脉搏相吻合。”田俊国说。
目前，企业已经进入了“云时代”。“云”不是指云计算或服务器集群，而是体现了一种新的企业管理思想。
云时代的企业有三个特征：一是民主，即信息高度透明，员工获取信息来源更广，对自己的事情做主的意愿空前高涨，“草根”藐视权威。二是速度，所谓的蓝海成为传说，只能瞬间存在，因为会有很多企业效仿，红海才是常态，企业只能在变革中生存。三是整合，只有整合全球化社会资源才能实现低成本。
田俊国指出，在云时代环境下，企业发展与人才培养会面临新的挑战，所以，企业大学需要做好以下五项修炼。
第一，建立简单而有力的商业模式。不要建太多、太累人的体系，要突出企业大学作为公司组织变革、战略落地推进器的角色。
第二，给客户完美的内容体验。开发精品课程，强调行动学习。
第三，尽最大可能整合资源，包括国内外的讲师资源、社会资源等。
第四，把专业的事情做到淋漓尽致。
第五，以员工为中心，让员工有创业的感觉。
建设优秀企业大学的三个必备条件
“从实战经验来看，要成为一流的企业大学，就需要有三个必备条件：一流的师资力量、一流的培训课程体系、一流的人才培养理念。”田俊国说。
打造内训师队伍企业大学建设不是“武大郎开店”，也不是看个人有多厉害，而需要吸引最顶级的人才，凝聚成一个顶尖团队。
田俊国介绍说，用友大学一成立，就把集团最顶级的专家挖过来做专职讲师。2008年，用友还出台了一个扶植政策：凡是愿意加盟且被用友大学录取的人才，薪资上浮10%.“在打造内训师资队伍过程中，我们也提炼出了四个重要的影响因素。”田俊国说。
一是课程。好课程既能降低对培训师的授课要求，也会吸引更多的人来讲，所以，企业大学一定要开发好的课程，以增强自己的核心价值。
二是业务。内训师最好是业务专家和骨干。“我的团队成员中80%就来自业务部门，我本人也是业务出身。”这样更容易知道什么是当前最紧迫的能力短板，并能够整合企业内最优秀的资源来分析业务、开发课程。
三是培养。打造师资力量时，优先为内部讲师提供学习外部好课程、参加TTT培训等机会。
四是制度。比如实施“干部与专家当讲师”的制度、每年评选十佳讲师和催化师、给予内部讲师一定的授课补贴等。
课程开发：以问题为导向在开发培训课程体系方面，用友大学流传着这样一句话：坚持“精品路线”毫不动摇。“要么不做，要做就做最好。”
与常规的开发思路不同，用友大学更强调问题导向，采取的是“面向差距、紧贴业务、专业学习”的思路，而非从建立庞大而复杂的课程体系入手。
田俊国解释道，紧贴业务，就是指首先分析出各个组织序列中的能力瓶颈问题，再针对瓶颈开发精品课程，然后全国轮训。
对于正处于变革期的企业，以问题为导向来开发课程，可以快速满足变化的业务和人才发展需求。
战略落地的三个核心要素“建设一流的企业大学，还必须跟公司战略、业务紧密结合。”田俊国说，“上不连战略、下不接绩效的培训，都可以省去不做。”
在他看来，企业大学不应只被看作职能部门，而更应该视为业务部门。“在培训期间，公司里的每位员工都是用友大学的客户。”
正是基于任务导向、紧贴业务的实战型思路，坚持“实践在先，提炼在后”，用友大学形成了自主特色的人才开发理念：MIT，即Model、IT、Training.田俊国认为，培训是要促使组织快速变革，而要让组织变革成功、战略快速落地，就需要这三个核心要素：业务模型（形态与流程转换）、IT系统（支撑平台）、人跟得上（培训与人才开发）。这样，MIT才能促使组织梦想成真（Make It True）。
有逻辑地培养人才有逻辑地培养人才，是用友大学的另一特色。
田俊国介绍说，用友正处于快速的组织变革期，所有业务、组织问题也都在跟着变化。在有逻辑地、系统地持续培养人才过程中，用友大学总结出了八个关键步骤：梳理核心任务、分析能力现状、与标杆对比、确立培训目标、绘制学习地图、课程开发、培训实施、效果评估。
“企业大学要想走向成功，就需要有这种自主特色的逻辑体系。”
2011年4月，田俊国还专门去GE克劳顿村取经。这次学习，给了他深深的触动。
考察期间，GE克劳顿维尔管理学院的一位老师自豪地介绍道，五十年，五十英亩，成就了一个世界级的GE.而即使没有杰克。韦尔奇、杰夫。伊梅尔特，克劳顿村也一样会培养出优秀的人才来做GE的CEO.“真正的企业大学，当如是！”采访结束时，田俊国感慨地说。
