案例：
背景：2007年初，洗化行业的竞争已是非常惨烈。对于局部的豫南罗源县域市场来说，洗衣粉产品却是刚刚进入了成长期，洗衣膏产品在当地的洗化产品中占据绝对的份额，特别是在农村市场，洗衣膏的份额更大，占到70％的份额。罗源市场上的两大竞争就是河南省的两大区域佳彩和蓝白 。
佳彩是市场上销售的主导，蓝白在影响力上稍次于佳彩。市场主导零售价格带为2.3～2.5元/袋。佳彩主导规格为（800 20）g*10，一批出手价为23元/件，每50件送1件，二批出23元/件，零批2.3～2.5元/袋；蓝白牌800g*10，一批出手23元/件，每50件送1件，二批出23元/件，零批2.3～2.5元/袋。与佳彩相比，蓝白在数量上不能赢得，也就是没有消费拉力；二批销售蓝白牌子的利润率不明显高于佳彩，通路上没有推力。此种情况下，蓝白是举步为艰，市场份额仅在不到1/3的乡镇保留有销量，且在进一步下滑。其它2/3乡镇市场，仅靠经销商和二批的关系在维持着个别客户。
到了4月份，罗源市场的蓝白经销商已经连续2个月没有进货。竞争形势对于蓝白来说非常严峻，随时都有可能退出罗源市场。
蓝白公司总部非常焦急，作为洗衣膏产品的主导销售区域不进货，就意味着洗衣膏产品在蓝白公司的消亡，这是蓝白公司所不能接受的。
调研分析：4月15日，市场部经理王伟临危受命，奉命前来调研解决。经过对市场的深入走访，王经理了解到了四条重要的信息：
一、蓝白影响力下降的主要原因是在2006年度出现了一次质量事故，按照2007年的产品的质量标准来说，是认可的。
二、佳彩的经销商实力较小，仅靠厂家的车辆支持，在月初5号前进行送货和铺货。平时对二批的服务很少。
三、佳彩在罗源区域市场上的发展很不均衡。例如佳彩在西部和北部几个乡镇有着绝对的影响力，是销量的主产区。而东部区域几个乡镇的却是鱼龙混杂，没有明显的主导，南部区域是蓝白销售相对较好。
4、蓝白经销商有着强烈的愿望，希望蓝白能够收复河山，而且车辆和人员支持等方面都胜过佳彩的经销商。
王经理又分析了自己公司的内部资源：
第一、重新设计产品，营造产品力的竞争优势是可能的。在当前背景下，只要能赢得市场，完全可以设计更有竞争力的产品，并且在最短时间内上市。经过和总部沟通，设计（800 30）g*10规格，一批出手价为23元/件，每50件送2件，二批出23元/件，零批2.3～2.5元/袋，在通路上形成绝对的竞争优势。
第二、本企业虽然一直宣传自己是要销量（市场份额）不计成本，而实际上在具体运作时，的趴趴响，想要更多的费用支持也几无可能。
费用少就不足以支撑在整个区域市场和对手进行大的战役，但如果不能有效作为，市场也难有很大的作为。自己也无法向领导交代。怎么办！？
王经理几经辗转，陷入了深深的思考。
制定方案：
经过深入的思考，王经理终于理清了头绪：问题的核心是制定基于自身资源的目标，并有策略的对对手实施打击。
方向明确了，剩下的就是策略方法的选择了。
第一步，确定合适目标。在局部乡镇区域开展围绕二批的争夺战。
第二步，制定策略。选择哪一部分区域的二批？其实就是选择战斗在谁的地盘上打。当然选择佳彩销售的主产区。通过对对手强势区域的“搅局”，打乱佳彩的阵线。同时，绝对保护蓝白的优势区域。
第三步，四两拨千斤。集中所有费用于佳彩的主销二批，重点选择50家大二批，相对于佳彩而言，形成绝对的优势利润，对佳彩的主销二批实施“定点清除”。对于二批而言，利润才是忠诚度。佳彩的二批的阵脚乱了，才能得以确立蓝白。为进一步在全局取得胜利奠定基础。是所谓“破坏性攻击”。
第四步，集中歼灭战。在佳彩进行铺货之前，集中蓝白经销商的车辆、业务员，对目标客户进行重点“争夺”，讲究“快、准、狠”。
战斗成果
在对手毫不察觉的情况下，战斗迅速打响了。仅用了5天的时间，在罗源市场的西部、北部区域，就“撬掉”了70家佳彩的大二批，二批平均接货量都在100件以上。忽如一夜之间，佳彩的销售网络优势就崩溃了。等到佳彩下乡铺货时，才发现已无扳回的可能。蓝白取得了战斗的全部胜利！
后续上述战斗结束不久，佳彩针对市场投放了新的规格836g*10，通路价格和政策与蓝白完全一样，重量比蓝白多6克，且优先投放蓝白的相对优势区域，即罗源市场的南部区域。这样以来，在第一轮的战斗中赢得优势的蓝白的优势不在明显。双方处于胶着状态。
思考：
思考上述案例，我们不难发现整个战斗的策划中闪烁着博弈思想的光辉。
第一、战场的选择。无论任何时候，战火燃烧在自己的地盘或身边，不管战斗的结果如何，都会给自身带来很大的伤害。结合上述案例，蓝白首先最大程度地保护了自己的已有成果不被侵害，将战火在对手的区域展开，打乱了对手的阵脚。这样，即使战斗不能取得胜利，也不会影响自己的优势区域。多少有点“围魏救赵”意思。
第二、对竞争对手的优势进行“破坏性攻击”。对对手的优势如何“破坏性攻击”？在上述案例中，佳彩的优势就是先入为主、通路稳定。但二批的本性是有奶就是娘。只要给对手的大二批以更大的促销和利润，对手的大二批便会倒戈，转过来销售蓝白。这样就达到了破坏对手通路的目的。
第三、坚持“不破不立”，更坚持“不立不破”。单一的破坏性攻击是没有多大的实际意义，目标的核心在于“立”。上述案例中，如果不能将对手的大客户纳入自己的麾下，那也只能算是一场战术奇袭，核心的问题是将对手的大二批纳入了自己的网络之中，也就是有“破”有“立”。
第四、资源聚焦，达到以小博大，四两拨千斤的效果。资源对于目标而言总是有限的。如果“撒胡椒面”，谁也感受不到效果。在上述案例中，王经理将能争取到的罗源市场所有洗衣膏的促销费用在该阶段集中用于市场西部和北部的对手的大二批，在促销力度上形成绝对的优势（是对手的2倍），达到吸引对手二批的目的，同时并没有给总部增加费用。
第五、市场发展的不均衡带来竞争机会。大部分时候，同一不同乡镇市场的发育是不均衡的。不同的发育程度必然会给对手带来机会。不管是强势区域还是弱势区域，都可能成为对手最先攻击的对象（竞争对手对抗时，因为攻击策略的选择不同，有时是攻击对方的强势，有时是攻击对方的劣势）。因为此，在市场的开发期有了“ARS策略”。同样，因为自身市场发育的不均衡，造成一个相对完整的市场内部结构不稳定，也给竞争对手带来攻击的可能。这是一把双刃剑。上述案例中，蓝白取得了阶段性的战斗胜利，但竞争并没有结束。蓝白要继续扩大战果，必须进行跟进。在已有的“点”的基础上，连点成线，扩大为面，将整个罗源市场做成蓝白的领导者市场，并进而不断地进行“自我进攻”，这样才能形成罗源市场区域内的稳定和大治。否则，市场的不均衡必然会给佳彩提供进攻机会。半个月后的，佳彩的动作不幸完全证实了上述可能。
第六、“不谋全局者不足谋一域，不谋一世者不足谋一时”。从阶段性的竞争结果来看，很多时候，势均力敌的竞争对手只能是相互之间进攻的互相转换，却不能一招致敌。竞争优势的赢得是暂时的，只能是此消彼长，各领风骚。在上述案例中，谁能够赢得市场竞争的最后胜利？！要看企业综合竞争优势的打造和企业的不断创新。上述案例中，这已超出了王经理的职责。
蓝白和佳彩在罗源市场的博弈还在继续。
