“韦尔奇在其自传里曾说：”我生命里60%的时间是在与人沟通‘。一开始我不相信，现在我相信了——有时候，自己办公桌上的一杯水一天都喝不完，因为更多的时间被花在了与员工的沟通上。“王刚端坐在明净的茶几旁，微笑道。
正基于“管理就是沟通，沟通，再沟通”，他每天保持着自信而愉悦的笑容，通过正面交流来激励员工更好地做事，以提升绩效。每当跟员工交流时，他常常会告诉自己的下属要做好三件事，即先直接问自己的上司“您让我做什么？”，再问“您认为做好的标准是什么？”，最后问“您能给予我什么样的支持？”，之后清楚地给出答案或提示。
“人材”与“人财”之异
“人力资源与人力资本所谈的焦点都是‘人’，都涉及大量的人事管理事务，但二者也存在着‘人材’与‘人财’的区别。人力资源强调优化配置与利用，人力资本则重在投入与回报。”王刚以一个销售员的故事为例，进而剖析了两种典型的企业人才观。X公司仅把他视为“人材”资源，只要招进来就算完成任务，并认为他应该立即胜任工作，完成既定的销售指标；而Y公司把他视为“人财”资本，根据企业经营需要，不断对其进行培训与开发，使其升职，成为企业的利润创造者。所以，王刚认为，一个企业的人力资本管理框架需要两个支撑点：一是薪酬体系，要有适当的投入；二是培训开发体系，要有完善的人才培养模式。
王刚回忆道，自己之所以被财富集团吸引，除了“Water is the giver of wealth”等集团“水文化”的魅力，还源于三个“一”：一个更广阔的HR发展平台，即可以接触并管理来自不同国家、具有不同文化背景的员工；一个使HR人成为商业伙伴的机会，即真正参与集团业务运营，使人力资本管理由被动变为主动；一个更多元化的职业生涯规划，即在董事局层面实施人力资本管理，参与集团战略的规划、新项目运作以及轮岗等。
他坦言，人们都说“成功等于99%的勤奋加上1%的机会”，实际上，没有这1%的机会，什么都不是。于是，“人要常怀一颗感恩的心”，便成为王刚经常提及的一句话。
HR-BI：高效决策之利器
谈到人力资本战略管理与项目运作，王刚强调，在财富集团，不讲“Manager”，而是推崇“3S Leader”理念：自信（Self-confidence）、简明（Simplicity）、快速（Speed）。
在设计集团人力资源体系时，为了实现人力资本战略与企业战略的紧密结合，王刚首先将集团的战略管理系统分为业务战略、全面预算、管理报告、内部审计、业绩评价、经理人考核等六大体系；其次，通过平衡积分卡（BSC），将业务战略细化成KPI指标，再通过每月的管理报告进行业绩评价、绩效考核；最后，通过执行力和企业文化确保整体战略的实施。
以2010年在全集团推广的关键词“执行力：结果导向，没有借口；不抛弃，不放弃”为例，王刚解析道，体现执行力造就不同价值的主要通道包括以下五个方面：6S，增强企业文化的标准化；Standing Meeting（晨会），每周一、周三为员工提供演说的机会，通过沉淀自己，与经理、总经理共享感悟；QCC（质量管理小组），重在讨论各部门的规章管理制度和存在的问题；年度绩效签约仪式上，旗下各子公司的所有员工和管理层一起分享年度计划；宣贯4R理念，即Result（结果）、Responsibility（职责）、Review（监查）、Reward（奖赏）。
2011年，王刚和他的团队继续推进人力资源管理战略，所不同的是，这一年的关键词已提升为“品质力：品质，承诺，认真，高效”。
“很多企业的CEO对EHR系统非常头疼，而大多数决策也往往是依靠其商业直觉、拍着脑袋定出来的。”王刚指出，“领导们热切期盼HR部门能提供高品质的数据与有效分析，来辅助其做出科学的决策。”财富集团正践行的HR-BI（Human Resource Business Intelligence）项目，就是BI（商业智能）在HR管理决策分析过程中有效应用的结果。区别于仅展现业务结果的一般性报表系统，它是高效支持企业HR管理决策分析的指标体系，可以量化评估HR的整体效能和各项业务绩效，实现HR战略与经营战略的连结。
“CEO输入用户名和密码进入系统后，就能看到所有图示化的基础信息，比如人员变化、成本、预算对比、投入产出比、人均贡献度等。这样，HR部门可以更多地从事薪酬比例、人员配比、培训开发等分析工作。”王刚介绍说。
三步构建国际化人才供给线
为进一步支持集团业务的拓展，构筑国际化人才供给线，王刚还将员工的发展置于HR战略首位，辅以企业文化和价值观的灌输。他直言道，如何使中国本地的管理层快速成长为具有财富集团“水文化”的国际化高级管理人员，是工作中的一大挑战。
根据董事会未来5~10年的战略目标，王刚建立了三个机制——“目标牵引机制”促使员工快乐工作：“内在动力机制”激发人才自我发展：“约束机制”规范人才职业行为，并树立一个中心——股东价值最大化，两个基本点——员工满意度、客户满意度。这让一大批职业化、有能力为集团做出贡献的优秀人才脱颖而出。
“建立、健全这一整套的人力资源管理制度及运行机制，可以分为三个阶段。”他继续分享着自己的体验。
第一阶段，搭建HR整体架构，夯实基础工作，将各项制度、机制融入到HR管理体系中。同时，引入现代HR管理机制、信息管理模式、e-Learning培训体系等，与前沿接轨。
第二阶段，全面推动HR管理体系的运作，对全集团的人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引用各种方法和工具，充分互动，初步达到国际化管理水平。
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第三阶段，完善升级，根据内外环境变化对HR管理体系进行维护。在此基础上，前瞻性地开展HR战略管理与牵引，培养一批能够管理世界级企业的人才队伍，形成国际竞争力。
“Up-Out”：集团企业的轮岗制
除了上述战略规划、项目运作等方面的独到经验，王刚在大型集团企业的人力资源管理理念、流程、特点等方面，同样具有深刻的认识。
比如“拧螺丝”观点。王刚引述道，一位退休的德国流程管理专家曾给他作过一个比喻——国外有的，中国都有了，甚至这里的机器比国外的还要好，但是每个位置上的螺丝有没有拧紧，不知道。“这就是纪律性，就是企业文化，是中国企业与其他国际企业的主要区别。”他深有感触地说，“不同企业的HR管理制度99%都是相通的，但集团型企业的HR管理特点是标准化、制度化和流程化。以企业战略为前提、以文化为核心、以人力资源系统为保障的管理模式，是它们的管理内涵。”
不仅如此，亚洲集团型企业绝大多数仍是家族企业。对于这些企业，员工的忠诚度是第一位的，存在着“情”的纽带关系。“家族成员与职业化管理团队的关系、‘降落伞’型管理者如何生存、企业员工合理流动性问题（如接班人计划、轮岗制度等），是它们最常见的三大人力资源管理问题。”
“所以，在财富集团，我们有一项职业发展规划，针对一般员工、部门主管、部门经理、部门总监、CEO及以上的集团领导，分别实行‘Up-Out’模式。”也就是说，员工和主管每2年就要考虑1次轮岗（最多3次），若不能晋级，必须走人；经理和总监每3年1次轮岗（最多3次）；CEO和集团领导每5年1次轮岗。这种轮岗和接班人机制，使员工产生危机感，大大促进了团队创新与企业可持续发展。
谈到人力资源战略的创新与思路来源，王刚更是津津乐道。他总结说，中外企业发展史、人物传记、人力资源等最新书籍，Discovery探索频道，以及《CSI》、《NCIS》等美剧，是自己的灵感源泉。“对于创新，亚洲人喜欢一上来就谈优化，而我坚信‘僵化、固化、优化’的原则——先100%地去学习，不做任何抵抗，再固化以形成习惯，最后，当真正懂得这个东西时再去谈优化，可以更好地实现创新。”
“因此，我时常对员工说，你先去全力学习，责任全部由我来担。”王刚进一步强调，“如果什么事都需要自己亲身经历的话，恐怕世界上任何事物都不会有创新。80%的模仿，20%的创新，这才可能超越一切！”
