本文从人力资源风险和人力资源风险管理对策的角度对国内外关于人力资源风险管理的相关理论和实证研究进行了梳理，并指出了其中存在的问题，为进一步的研究提供了可以借鉴的方向和思路。
人力资源管理风险是指在企业的人力资源管理过程中产生的，由于人力资源管理问题，而导致的企业经营管理损失和企业经营偏离预定目标的可能性。人力资源作为企业的核心资源，相对于其他资源更容易受到来自企业内、外部环境因素的影响，使得企业人力资源管理的实践与预期的目标发生偏离。
一、人力资源管理风险
近几年来，随着市场竞争的加剧，企业的人力资源管理和企业的风险管理显得越来越重要，以至于众多企业都把其放在优先考虑的位置上。企业如果想不断提高人力资源的管理水平，就应该从人力资源管理的风险入手，识别人力资源管理所存在的潜在风险，做好风险应对，实现企业人力资源的效用最大化，进而促进企业经营目标的实现。本文试图总结和评述近年来国内外关于人力资源风险与危机管理等相关内容的研究文献，以期为人力资源管理实践提供有利的借鉴。
二、人力资源风险的分类
1．薪酬管理风险。薪酬是员工个人消费资料的主要来源，薪酬一经向员工付出即退出生产领域，进入消费领域。作为消费性的薪酬，保障了员工的基本生活需求，实现了员工劳动力的再生产。因此，在薪酬管理中，如果薪酬标准确定过低，员工的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不能得到完全的补偿；假如薪酬标准定得过高，又会对产品成本构成很大影响，特别是当薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时，还会导致成本推动型的通货膨胀。这种通胀一旦出现，从国内来说，一方面会给人民生活直接产生严重影响，另一方面，通胀造成的一时虚假过度需求，还会促发“泡沫经济”的发生，加剧经济结构的不合理化；从国际上看，通胀会导致一国出口产品价格上升，降低其产品的出口竞争能力。此外，薪酬标准定得过高，还会导致劳动力需求的收缩，失业队伍的扩大。因此，在现代薪酬管理中，要考评薪酬制度是否与公司的战略、性质和组织文化相适应，考评公司的薪酬总额是否在公司合理的支付能力范围以内，考评公司各个岗位的薪酬水平是否在本地区、本行业具有一定的竞争力，考评薪酬分配的合理性即薪酬的分配是否反映了个人工作业绩水平。
2．招聘的风险。求职者为了获取职位，可能会采取许多手段，向企业传递一些利己的虚假信息，影响公司对求职者的正确判断。由此可见，承认双重劳动关系，就意味着否定前一用人单位权益受到保护的合法性，从而给违法侵权行为留下更多的漏洞。双重劳动关系不仅损害劳动者的健康和基本劳动权益，也会损害用人单位的合法权益，企业应以慎重的态度对待双重劳动关系。许多招聘者不是从利于企业的目的出发，而是从他们自身的利益或相关利益考虑，选择那些和自己关系好的人，影响公司招聘的公正性。招聘单位要主动获取求职者信息，促使求职者传递更多有价值的真实信息。要慎重选择招聘代表，认真把关，尽量减少人为风险。对测评结果仅作参考，不能将其作为招聘的主要标准。
3．劳动关系管理风险。企业劳动关系的好坏关系到企业的经营运转和发展，只有建立和保持一种和谐的、发展的劳动关系，企业才能获得健康的发展环境。因此，如何正确认识和维护劳动关系是企业管理者的关键课题。用工形式与法律要求相悖导致的法律风险；人力资源管理制度未完善导致“无法可依”的风险；人力资源管理制度程序不合法导致的制度不合法的风险。以上提到的各个方面，与实际情况进行比较，任何不合理的操作，都可能引起劳动关系风险。制定人力资源管理制度必须注重程序合法，并保留经过所有程序的记录文件。
4．任用的风险。员工任用中存在的风险识别，以短掩长，即用人之短，而不是用人之长，只见过，不见功，即只关注员工的过错，而忽略其长处和贡献，不能把人放在合适的岗位上。忽略核心情绪与价值观，从而引起公司内部企业文化的冲突。公司在员工任用工作中，要善于量才使用，即根据不同性质、不同层次工作的不同需要，按照各类人才的实际才能和智能特点，进行合理地安排和使用，使得人尽其才、事尽其功。恰当地运用因人设岗，将对集聚、保持和发展优势人力资源、增强企业核心能力发挥巨大作用。在大多数情况下，组织机构臃肿、人员冗余并不是因为“因人设岗”造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计泛滥，并且限制了人才的充分发展。
三、人力资源管理的风险评估
风险评估是对风险可能造成的灾害进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估：根据风险识别的条目有针对性地进行调研；根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示发生可能性的程度；根据程度排定优先队列。比如说，人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调研结果和经验，确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性。人事经理可以发现，该员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题而离职的可能性最大，其次是沟通问题。
四、人力资源风险的管理对策
1．获取风险。需要对员工招聘的全过程进行有效的管理，要正确地进行招聘决策。招聘决策应由企业用人部门、人力资源开发部门与企业最高管理层共同商讨后作出，明确什么岗位需要招聘、招聘多少、各个岗位具体要求是什么、什么时候运用什么方式发布信息、由谁进行招聘测试、招聘预算为多少、何时结束招聘等。在招聘决策的过程中，要坚持少而精的原则、宁缺毋滥的原则和公平竞争的原则。要高效地发布招聘信息。为此，要坚持面广的原则、及时的原则和层次的原则（即要根据招聘岗位的特点向特定层次的人员发布招聘信息）。要综合运用心理测试、知识考试、情景模拟、面试等各种方式进行科学的招聘测试，对应聘者进行客观的鉴定，让适当的人担任适当的工作，体现公平竞争的原则。对照招聘决策，参考测试结果，确定初步人选，然后查阅档案资料，进行体格检查，确定最终人选。
2．使用风险。人力资源使用的风险常常是由于在配置人力资源时，对人的素质及能力定位不当引起的，造成大材小用而不能胜任或小材大用而浪费人才。人力资源使用的风险有时则是在用人的过程中产生的，即在配置之初，人员与岗位是相适应的，但随着时间的推移，人通过不断学习，使自己具备了高于所在岗位要求的素质和能力；或缺乏学习，不能适应环境的变化，不能达到所在岗位的新的要求。防范人力资源使用的风险要求坚持以下用人原则：量才使用，才职相称；扬长避短，尽显其能；合理组合，形成合力；适度流动，动态优化；重视培养，用养结合。
3．激励风险。詹姆士研究美国哈佛大学教授威廉发现，良好的激励可以使人员发挥出潜力，而若激励不当，则会适得其反。企业要防范人力资源激励的风险、对员工进行有效的激励，重要的一点是要了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施。在技术企业，管理者主要追求工作中的成就感和相应的报酬，营销人员追求劳动的高报酬，科研技术人员追求自我价值、自我成就的实现，寻求获得人格、地位、研究自由等各项尊重与信任、获得别人的尊重和领导的信任、获取相应的报酬。因此，对管理人员充分授权，提供一定的工作条件，让他们能放开手脚去干，并给予恰当的工作报酬，就能产生很好的激励效果；对营销人员，使他们的报酬与其工作成果挂钩，会使他们感受到工作压力，产生工作动力；对科技人员，给他们提供优良的研究工作和生活环境。
4．培训风险。对企业来说，培训人才能使企业不断提高员工素质，增强对外竞争力，同时也是一种对员工的福利政策，它所带来的利益是隐性的；对员工个人来说，在一个能不断充实自己、提高自己的企业里工作，比在其他任何地方更具有吸引力，尽管其他条件可能不是最好的。世界著名企业惠普等，无不是非常重视企业员工培训的公司，他们每年投入到员工培训中的费用以千万甚至以亿来计，而换得的回报是，这些企业不但拥有大批的优秀人才，而且吸引更多的外部人才加入，使这些企业一直保持人才优势。在企业的所有投资中，人力资源培训的投资是最经济、最合算的，也是风险最大的。这种风险表现为：投资培养的人才流失了，不仅投资收不回来，而且还培养了竞争对手；培训效果差，培训目标没有实现，没有培养出所需的人才。
5．保持风险。技术企业中的人才素质较高，人才的高素质势必导致人才择业范围的扩大，又意味着人才流动的可能性较大，因此，技术企业的人才流失风险比其他企业高。人才是知识、技能和信息等要素的载体，人才的流动事实上伴随着技术的扩散和传播。科技人才的流失，削弱了流出企业的研究与开发能力，有些关键人物的出走还有可能使企业的核心能力和技术优势丧失殆尽，也降低了人才流入企业的技术和市场进入壁垒，使原企业竞争风险增大。技术企业人员外流的原因主要有：对人际关系不满意、自己的设想不能实现、不被重用、待遇低、想自己当老板、寻找机遇、适应挑战等。显然，人员流动的根本原因在于其个人愿望得不到充分满足。因此，技术企业要防范人力资源保持的风险，就必须重视创造一个令人留恋的环境。
人力资源有着其自身的特点，如投资的连续性，人力资本的能动性、不可转让性，以及人力资本的异质性使得人力资本投资收益的不确定性较大，投资的回收期较长，这意味着人力资源投资的风险较大。一旦人力资本投资失败，这些事件会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。人力资源管理的风险及控制问题，是十分迫切研究的一个问题。
